培訓安排：2020年8月21-23日（深圳）
適合對象：董事長+核心高管團隊（每家企業8人）
學習費用：168,000元/組，限6組（每組限8人，每個細分行業限一家企業參與）
培訓背景：
很多企業在發展到50~100億元左右規模，或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候，往往發現會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于干部隊伍無法支撐。
無論是數量、質量還是結構，都不能匹配新形勢的需要。
反觀華為，其商業成功離不開一支有使命有擔當的干部隊伍。
我們常常看到外界會用以下標簽來形容華為干部隊伍的特點：狼性十足、又紅又專、執行力強、指哪打哪……
那么，這支支撐公司持續獲得商業成功、持續占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍，究竟是如何打造出來的？
先從今天中國企業在干部方面常見的6個困境說起：
企業在干部方面常面臨的六大困境：
困境一：選拔干部缺乏有效與統一標準，多是領導感覺與拍腦袋
困境二：干部板結，山頭林立，能上不能下，調動不了
困境三：干部管理工作碎片化、重復性多，低效，缺乏整體性前瞻性
困境四：干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后
困境五：官多兵少，當官后丟了技術，不接地氣，高高在上
困境六：干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門績效低
干部管理·企業家訓戰班：構建良將如潮的干部管理機制
8月21-23日 深圳
三位華為前高管親自輔導輸出1.0干部管理機制
邊研討、邊評審、邊輸出
三天兩晚、企業高管團隊、集體共創
訓戰內容核心邏輯：
學習對標華為干部的四大使命與責任：傳承核心價值觀；抓業務增長；抓流程與改進；抓組織建設。
學習對標華為干部規劃，結合企業業務戰略與內外部洞察與差距分析，進行干部隊伍在數量、質量和結構上的整體規劃，并制定關鍵舉措。
學習對標華為干部標準通用框架設計與干部崗位畫像標準，建立科學、明確有效的干部選拔和評價標準。
學習對標華為干部盤點與繼任計劃，進行現崗干部隊伍在數量、質量和結構上的整體盤點，并制定戰略重點關鍵崗高潛后備人才梯隊計劃。
學習對標華為干部培養發展的原則與導向，深度剖析華為干部培養發展的三個階段與關鍵崗位基于角色認知的培養發展體系方法論。
學習對標華為干部管理與使用機制，深度解析干部 的配置原則、干部的考核與激勵、干部的流程機制及干部的作風建設與干部監察。
學習對標華為的干部組織與運作機制，深度解析AT的建設與職責、AT的運作與行權。
訓戰日程安排（3天2晚）：
Day 1 09:00 -21:00：干部管理總體框架及標準與選拔
一、干部管理的總體架構
1、企業在干部管理中常見問題與痛點
2、華為業務與干部管理發展史
3、華為的人力資源與人才管理
4、華為干部管理全景圖
5、華為干部管理的8個特點
二、干部的使命與責任
1、干部的4大使命與責任
2、干部的8個要求
三、干部標準與選拔
1、華為干部標準發展歷程
2、干部通用標準和差異化的崗位要求
3、干部選拔機制與任命流程
>蒙哥馬利計劃>EMT 20分鐘>干部的考察>上崗儀式>干部任命流程
研討1：設計公司通用的干部標準框架&能力與經驗模型
Day 2 09:00-21:00：干部的規劃&繼任及發展&培養
四、干部規劃與繼任
1、干部分類
2、干部規劃
>業務戰略導入>內外部洞察>干部價值主張>干部關鍵崗位分類及差距>未來三年干部規劃（數量與質量）>干部建設策略>干部建設關鍵舉措
3、干部盤點
4、繼任計劃
5、高潛識別機制
研討2：設計公司某關鍵崗位干部規劃&畫像&繼任計劃
五、干部發展與培養
1、干部培養發展的原則與導向
2、干部培養與發展的三個階段
>精品單課階段>系統培養階段>集成整合階段
3、新干部90天轉身計劃
研討3：設計某關鍵崗位角色模型與系統的培養發展計劃
Day 3 09:00-17:00：干部的使用管理與AT組織
六、干部的使用與管理
1、干部的配置
>干部的使用（搭班子）>正副職要求>副職設置標準
2、干部的考核與激勵
>組織績效與個人績效>考軍長>干部能上能下
3、干部的流動
>干部任期制>干部成長路徑>公司指令性調配
4、干部的作風建設與干部監察
>干部行權監察>各級管理者堅持自我批判
5、干部機制的文化保障/文化價值觀
七、AT組織的設置與運作
>AT建設與職責>AT運作與行權
研討4：公司未來兩年干部管理體系建設規劃
總結+結業典禮
主講嘉賓：
趙睿：
·華為原產品解決方案部人力資源總裁
·華為原企業BG產品線總裁
·24年華為工作經驗
管理經歷：
1995年入職華為，2019年退休，任職產品線總裁期間，作為華為公司產品線商業領袖，主導推動企業BG的兩條產品線從研發到上市的巨大成功。
任職產品解決方案部人力資源部長期間，全面負責華為研發體系（8萬人）人力資源管理工作，構建研發體系組織活力與組織能力并負責干部管理方面的管理思想與落地機制。
趙老師既有商業管理領域的成功實踐，又有多年的人力資源管理經驗，能夠快速識別企業發展的關鍵矛盾，并提供系統的管理與變革解決方案，幫助企業構建戰略執行的組織能力與中長期的平臺競爭力。
項目經驗：
任職產品線總裁期間，作為華為公司產品線的商業領袖，主導推動了企業BG的兩條產品線從研發到上市的巨大成功，任職研究所所長期間，負責打造中長期的產品與平臺競爭力，先后負責深圳、北京、西安三大研究所，夯實了華為公司未來十年的平臺基礎，TCL 干部管理咨詢首席專家；干部管理私董會首席專家。
姚昱全：
·華為公司原集團干部與人才管理部部長
·21年華為工作經驗
管理經歷：
1998年入職華為，2019年退休，8年研發工作經驗，13年人力資源管理工作經驗。任職華為公司集團干部管理部部長期間，負責集團干部全盤工作，深諳華為公司干部管理的政策、理念、方法與工具。姚老師既有業務一線的實踐，又有多年的集團層面的干部管理經驗，能夠快速、準確地洞察業務發展的本質需求，提供人才管理與人才發展的系統方案，幫助企業構建“人才壁壘”與“商業競爭力”。
項目經驗：
負責規劃與實施整個HR體系的訓戰賦能工作，幫助HR管理者實現角色轉身、專業賦能等工作；主導GMDP項目，TCL干部管理項目、大區總角色認知項目、天合光能干部管理項目等。
常青：
·華為公司某體系原人才管理部長
·華為大學原學習發展方案部部長
·22年華為工作經驗
管理經歷：
22年華為工作經驗，2018年華為內部退休，并返聘為華為大學及華為客戶培訓服務部咨詢專家。2012-2018任職某體系人才管理部部長，負責華為某體系7000人的人才管理和300名中高層干部管理。2005-2012任職華為大學學習設計部部長，主導過公司銷售培訓體系建設，基層管理者發展項目（FMDP）、國家代表發展項目（GMDP）、華為高研班、本地高端人才發展項目等多個人才發展項目。
項目經驗：
主導過公司基層管理者發展項目（FMDP）、國家代表發展項目（GDMP）、華為高研班、本地高端人才發展項目等多個領導力開發項目；ATL 戰略預備隊項目；方太大區總角色認知項目等。
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