【培訓安排】2023年7月15-16日（深圳）
【課程對象】房企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工程師、分管成本副總、項目總、工程、設(shè)計、成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師，委托代建單位相關(guān)人員等。
【培訓費用】4980元/人；7月1日前團報優(yōu)惠 3人1萬元 （該費用包含：增值稅發(fā)票、培訓費、現(xiàn)場咨詢費、茶歇費、手冊及簽字筆 ；另會務(wù)組提供酒店代訂服務(wù)，如需住宿，請與課程顧問聯(lián)系、會務(wù)組采用酒店協(xié)議價格統(tǒng)一為您代訂，住宿費用自理！)
【課程背景】
全球疫情爆發(fā)前，地產(chǎn)行業(yè)利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務(wù)和管理費用不斷上升，導(dǎo)致企業(yè)利潤不斷缺失。 “利潤==銷售收入—成本費用”。三年全球疫情，行業(yè)利潤率急劇下滑，很多地產(chǎn)項目停工、滯銷、虧損。“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業(yè)常態(tài)化主題，要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開發(fā)成本，但在品質(zhì)致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質(zhì)。房地產(chǎn)開發(fā)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目投資大，建設(shè)周期長，設(shè)計和工程建造專業(yè)性強，開發(fā)成本控制和項目管理都存在相當?shù)碾y度，如何做好“開源與節(jié)流”管理？
在前期設(shè)計階段即設(shè)計完成期的花費可能只占整個付款的5-10%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了后期成本的70-80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。而從招標完成一半至交樓的整個漫長過程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動不應(yīng)超過20%。工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成本測算、限額設(shè)計、招標控制、合約管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等一系列環(huán)節(jié)進行控制。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落實到位、考核監(jiān)控到位，掌握精細化、專業(yè)化管理思維，從細節(jié)入手，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。一些企業(yè)由于運營管理能力不足，導(dǎo)致項目拖期、財務(wù)和管理費用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發(fā)成本控制的難點和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預(yù)算與實際控制執(zhí)行總是兩張皮，懂財務(wù)的不懂成本、懂成本的不懂工程與設(shè)計、懂管理的又不懂技術(shù)，打通專業(yè)間的壁壘，我們要懂而不是會，“決策掙大錢，技術(shù)掙小錢，選擇大于努力”，成本優(yōu)化，再優(yōu)化，還在死扣成本？成本是策劃出來的而不是控制出來的。微利時代，以策劃價值為導(dǎo)向的項目收益最大化才是我們成本人必須要思考的核心。
【課程收益】
房地產(chǎn)業(yè)面臨新變局，急需新模式；如何確保項目成本管理的成功率？
成本管理工作如何前置？如何“穩(wěn)”利潤？
帶著您的問題來！現(xiàn)場提問，現(xiàn)場答疑，本期課程通過理論引導(dǎo)、實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)和案例分析，深度揭密標桿企業(yè)成本控制優(yōu)秀做法和背后的邏輯，分階段、分模塊詳解控制方法。將成本管控與項目生命周期緊密結(jié)合，提供“事前預(yù)防、事中控管理、事后評估”的系統(tǒng)控制工具；向?qū)W員全面剖析萬科、中海成本管理背后的力量和運作模式。
【培訓講師】李軍LWilian
法國CNAM大學碩士，清華大學MBA
國內(nèi)房地產(chǎn)工程、設(shè)計、成本管理實戰(zhàn)授課專家；建業(yè)、中海、萬科三大標桿企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，法國FNSI建筑設(shè)計協(xié)會會員，中國地產(chǎn)大聯(lián)盟講師會員，從大型國有建筑設(shè)計院進入地產(chǎn)公司，曾經(jīng)擔任萬科區(qū)域設(shè)計總監(jiān)；中海集團工程管理中心高級經(jīng)理...先后歷任標桿房企設(shè)計總、項目總，城市公司董事長，區(qū)域總，積累了豐富的實操管理經(jīng)驗，對標桿房企的運營管理模式有深入的研究，全面系統(tǒng)掌握萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經(jīng)理多年，成功操作多個大型高品質(zhì)住宅項目開發(fā)，四年上市集團公司地產(chǎn)板塊總經(jīng)理，負責平臺公司的設(shè)計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)、流程，尤其擅長項目工程、設(shè)計、成本一體化協(xié)同管理，積累了豐富的全流程實操經(jīng)驗。
LWilian老師授課風格為詼諧幽默，倡導(dǎo)快樂學習，高深的管理之道融入簡單的事例中，摒棄空話，理論性與實踐性結(jié)合，一切以實戰(zhàn)，以落地為標準。
【課程大綱】
第一部分：建立項目收益最大化成本策劃價值管理體系
開篇思考：降本增利--學習標桿成本管理具體學什么？
標桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些？
標桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？
標桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？
如何在項目立項階段規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；
標桿地產(chǎn)目標成本模板及目標成本管理辦法。
標桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；
如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設(shè)計變更和經(jīng)濟簽證管理辦法；
集團總部與項目公司成本管控工作各自的側(cè)重點 。
關(guān)注：微利時代為什么要學習中海、萬科地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？
2、分析當前行業(yè)成本管理常見癥狀表現(xiàn)
第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
#認知一：學習標桿企業(yè)宏觀成本管控觀念的建立
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、 房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準
二、成本控制階段---關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住
三、成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布
對標：標桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費執(zhí)行表
分享3：萬科集團項目設(shè)計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準確？
結(jié)論：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2、需要建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
*注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。
第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
#認知二：學習標桿企業(yè)微觀成本管控意識的細分
1、進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調(diào)設(shè)計階段的成本策劃以及設(shè)計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
房地產(chǎn)進入新周期，行業(yè)利潤逐漸攤薄的趨勢下，成本策劃的前置性管理所體現(xiàn)的價值尤為重要。成本策劃包括：項目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”+ “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！
觀點：甲方是“腦”，設(shè)計院是“手”--我們不是大師，我們是管理大師的人
總圖定位是決策者最重要的沙盤推演，是一種決策方法論，是多部門多視角的觀點碰撞，總圖定位和設(shè)計院出總圖是根本不同的工作。
分享：標桿企業(yè)設(shè)計、工程、成本一體化成本控制關(guān)鍵點
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
基于總圖規(guī)劃下的產(chǎn)品策劃，強調(diào)對產(chǎn)品成本的二次不均衡分布。實現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產(chǎn)品體驗。
*注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，嚴控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放。
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3、功能性成本---強調(diào)合理投放
對標：標桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法
案例：某項目地下車庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
分享：設(shè)計階段成本管理應(yīng)注意的要點
對標：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享1：萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點與強條
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應(yīng)用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經(jīng)常看得見、感受得到，從而最大化的實現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。
案例：所見即所得--標桿項目展示區(qū)“三點一線”及“五個一”景觀成本價值賞析
第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
#認知三：學習標桿企業(yè)成本有效管控流程和執(zhí)行力度之“策+控+評+管”
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系;
2）成本控制忽視管理重點;
3）成本控制忽視前期階段;
4）成本控制手段不當;
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
小結(jié)：成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。成本控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應(yīng)有強烈的成本意識。從建筑設(shè)計到各種土建設(shè)備技術(shù)參數(shù)的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判到現(xiàn)場工程實施和控制，只有整體過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
分享：標桿企業(yè)集團總部與城市公司成本管控職責與分工
對標：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
標桿地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析：萬科、龍湖、綠城、仁恒
小結(jié) ：1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2)房地產(chǎn)項目要建立以目標為導(dǎo)向成本管理體系
分享：標桿企業(yè)成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找誰做？
分組討論與交流：（老師做討論總結(jié)）
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請談?wù)勀銓Α俺杀静邉潯奔啊叭芾怼钡恼J識？
3、請結(jié)合小組企業(yè)實際情況談?wù)劤杀竟芾淼暮媒ㄗh、措施與大家分享。
第二部分 學習標桿企業(yè)全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法
認知：成本管控是一項系統(tǒng)工作、長期、艱巨和復(fù)雜的任務(wù)，企業(yè)決策者和執(zhí)行者都要認清現(xiàn)狀、強化意識、統(tǒng)一思想，對企業(yè)要求的成本管控措施執(zhí)行到位，合理有效實施合約管理，敬畏成本管理目標，盡一切可能保障項目盈利、充分挖掘項目價值，避免成本超出預(yù)算。
“五”大助推器：
1、目標成本管理 2、責任成本管理第 3、動態(tài)成本管理4、合約管理 5、集采管理
“兩”大燃油庫：
1、供應(yīng)商資料庫 2、成本數(shù)據(jù)庫
“一”大后勤基地：績效評估、制度保障：
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
目標成本是企業(yè)結(jié)合市場，根據(jù)項目預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定，需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的成本指標。它是成本測算與目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。
建議：實施規(guī)范的目標成本管理5步法
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值最大化
2）方案設(shè)計階段----重指標，限額設(shè)計是關(guān)鍵
3）擴初設(shè)計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
“正向測算+反向倒逼”--分享萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關(guān)注敏感點
三、目標成本的審批與調(diào)整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：
3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：
對標1：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配？
對標2：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責，借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態(tài)成本管理
在實現(xiàn)“目標明確” “責任清晰”之后，我們便進入最重要的第3步：目標成本執(zhí)行過程的跟蹤---動態(tài)成本管理。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
其一、關(guān)于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本？
其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳和待發(fā)生成本臺賬）；
項目公司財務(wù)部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？
動態(tài)成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當初測算指標不準確有關(guān)。價超了通常是跟材料配置標準變動有關(guān)。
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
秘訣：構(gòu)建項目投資收益跟蹤管理體系
3種模式：1.毛利潤監(jiān)控： 2.凈利潤監(jiān)控： 3.現(xiàn)金流監(jiān)控
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
第4大助推器---合約管理
房產(chǎn)項目所有重大經(jīng)濟活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導(dǎo)合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項目預(yù)算與合同管理的橋梁。
關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運用價值“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”
1．合作供應(yīng)商資源的分類與選擇
2．統(tǒng)一分判口徑與標準
3．有序合約過程
4．決算--合約與成本的根本
5．索賠與反索賠
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第5大助推器---集采管理
關(guān)鍵一、強化集采范圍、落地標準與合同執(zhí)行
關(guān)鍵二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理及采購異常監(jiān)控
關(guān)鍵四、完善集采評估體系
第1大燃料庫---供應(yīng)商資源庫
房地產(chǎn)是典型的資源整合型企業(yè)，項目開發(fā)的絕大部分工作都是通過委托供應(yīng)商來完成的，專業(yè)的供應(yīng)商不但能夠保證項目產(chǎn)品質(zhì)量，還會直接或間接的影響整個項目成本、運營效率及品牌形象。良好的供應(yīng)商資源已經(jīng)成為開發(fā)商的競爭性資源，用好、管好供應(yīng)商已經(jīng)成為房企的核心能力之一。
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
項目立項、拿地就要做預(yù)測，一般企業(yè)卻總是測不準，項目做了很多，但在新項目實施中發(fā)現(xiàn)成本管控依舊很困難，沒有標準的成本數(shù)據(jù)體系參考，無章可循。如何辦？
建議：成長型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫—先易后難--七大專項數(shù)據(jù)
1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現(xiàn)的有效保障和支撐。
秘籍分享：詳解中海地產(chǎn)《合約成本管理執(zhí)行法則十四條》
課程回顧：
1、前置：成本管理的策劃思想—先策后控
2、全程：成本管控與項目生命周期緊密結(jié)合
3、強調(diào)：“事前、事中、事后”的控制工具
小結(jié)：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項目成本精益管理之道----成本、設(shè)計、工程三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
最后分享：房企全周期成本精細化控制課程匯總之思維導(dǎo)圖
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