作者:孫浩,LTC變革與銷售管理專家;來源:喬諾之聲(ID:geonol)
在輔導(dǎo)過的很多客戶中,他們的高管層普遍反映一線銷售組織難以管理,不知道如何打開市場。
華為起初還很弱小的時候,市場拓展也是一場攻堅戰(zhàn),經(jīng)過幾個階段的探索,華為摸索出了自己的銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路和成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
華為市場攻堅戰(zhàn)四階段
1.起步階段
華為在市場拓展上也不是一帆風(fēng)順的。最開始時,華為也是憑著客戶關(guān)系、服務(wù)態(tài)度好和產(chǎn)品價格低,才能拿下一些中小客戶或者不發(fā)達(dá)市場的客戶。
當(dāng)開始向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)軍,或者向一個國家的主導(dǎo)和領(lǐng)先的客戶進(jìn)軍時,華為就碰到了巨大的障礙。
2.變革大轉(zhuǎn)折——1995年市場部大辭職——自我批判文化的形成
1995年,華為在西北五省市招標(biāo)中全部出局,這直接導(dǎo)致華為公司領(lǐng)導(dǎo)對銷售組織和干部能力的反思,引發(fā)了華為市場部領(lǐng)導(dǎo)的大辭職。
從那時開始,華為公司市場體系每年都會審視銷售組織的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程,反思是否匹配市場的發(fā)展、客戶的變遷和競爭對手的動態(tài)。
也是從這時起,自我批判開始融入華為銷售組織的血液中,成為華為組織的DNA。
3.土狼階段
2009年以前,華為在一個國家設(shè)立一個銷售公司,或者在一個省級市場,設(shè)立一個銷售代表處。根據(jù)銷售規(guī)模,配備相應(yīng)的銷售、技術(shù)、服務(wù)、財經(jīng)等人力資源。
在華為快速發(fā)展的時期,華為面臨的電信設(shè)備市場已經(jīng)是一個紅海市場,競爭非常充分。
關(guān)鍵客戶在決策一個合同是給國際大品牌的設(shè)備廠家,例如愛立信、西門子和Alcatel,還是給一個來自中國的新廠家時,是有風(fēng)險的。
決策過程也非常復(fù)雜,涉及CTO的技術(shù)發(fā)展路線、CFO的采購和投資預(yù)算業(yè)務(wù)設(shè)計、CMO的市場業(yè)務(wù)發(fā)展策略,還涉及到董事會多年建立的長期供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系,還涉及基層技術(shù)、維護(hù)、運(yùn)營、采購、供應(yīng)鏈等一系列的部門主管和員工。
現(xiàn)有國際品牌廠家已經(jīng)和客戶的高層、中層和基層形成了密切的合作關(guān)系和感情,客戶對供應(yīng)商的組織、技術(shù)、設(shè)備和流程也非常熟悉。
現(xiàn)有廠家已經(jīng)建立了充分的技術(shù)和關(guān)系壁壘,新的設(shè)備廠家想要突破,面臨客戶關(guān)系難以建立、技術(shù)滿足度低、交付非常困難的局面。這和我們現(xiàn)在大部分企業(yè)面臨的困境是不是很相似?
為了突破這樣的市場關(guān)鍵大客戶,華為的銷售員可以說非常努力,恨不得一年365天、每天24小時泡在客戶那邊,和各類客戶開會,宣傳華為的產(chǎn)品優(yōu)勢。
但由于客戶對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和交付驗(yàn)收的苛刻要求,對客戶需求的不理解,銷售人員需要申請公司的產(chǎn)品支持,所以研發(fā)專家、交付專家等紛紛支持一線,但最后的結(jié)果還是非常殘酷。
盡管投入巨大的人力和資金,華為依然沒有中標(biāo),華為的海外市場就是一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的艱難過程。
4.班長的戰(zhàn)爭階段
歷經(jīng)多次這樣非常慘痛的市場失利以后,一線團(tuán)隊和公司都開始意識到,一線銷售團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)存在問題,項(xiàng)目運(yùn)作存在問題,一線和總部的協(xié)同也存在問題。
面對行業(yè)頂級客戶,華為當(dāng)時理解客戶需求的能力存在問題,而海外市場的突圍,是華為必須要打贏的市場攻堅戰(zhàn)。
華為開始了LTC流程與鐵三角組織的變革之旅,開始了班長的戰(zhàn)爭階段,下文將詳細(xì)展開。
鐵三角打開華為營銷新局面
1.華為銷售成功理論指導(dǎo)——營銷四要素
非常著名的華為銷售成功公式,即華為公司營銷四要素,也是華為公司的銷售成功模型——客戶關(guān)系+解決方案+商務(wù)+交付。
營銷四要素構(gòu)成了華為銷售的成功秘訣。我們要學(xué)會思考,當(dāng)拿下一個項(xiàng)目時是不是這四個方面都做到位了?當(dāng)丟掉一個機(jī)會時是否在四要素上存在致命失誤?
華為銷售成功模型決定了華為鐵三角的設(shè)計思路——客戶代表+交付代表+解決方案代表。
這三角是一線面向客戶最核心的作戰(zhàn)模型,該模型決定了華為銷售團(tuán)隊在公司流程中的位置——一線銷售人員的級別不是很高,但在華為公司內(nèi)部影響力很高,一線主管甚至可以直接打電話給老板和董事會成員。
為什么呢?因?yàn)楣居幸钥蛻魹橹行牡奈幕瘍r值觀和經(jīng)營策略,正是這種以客戶為中心的定位,決定了銷售團(tuán)隊的地位,因?yàn)楣镜牧鞒淌菄@客戶需求轉(zhuǎn)的。
2.銷售鐵三角的定位
銷售鐵三角,華為內(nèi)部也叫系統(tǒng)部,是最貼近客戶的,定位為客戶利益和訴求的內(nèi)部代表,是華為公司唯一能代表客戶利益的部門。
銷售鐵三角的定位:做厚客戶界面,代表客戶利益,實(shí)現(xiàn)客戶和公司的雙贏。
具體設(shè)計思路:三個角色,定位相同,承擔(dān)同一套KPI;不是管理崗位,都是客戶線,都對客戶關(guān)系負(fù)責(zé)。
每個角色都是客戶線,都在客戶界面上工作。專業(yè)屬性仍然保留,和平臺上的功能部門保持密切的聯(lián)系,平臺上功能部門仍然要給他提供強(qiáng)大的火力支持這是非常重要的一點(diǎn)。
任正非關(guān)于鐵三角還有很多精彩的講話:第一條,任正非說后方配備的先進(jìn)設(shè)備,優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該用在前線——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能夠及時發(fā)揮作用,提供有效支持,而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭。應(yīng)該讓聽得見炮火的人來決策,讓一線來決策。
第二條,努力做厚客戶界面,以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組織的工作小組,形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。
3.不要機(jī)械地理解鐵三角
鐵三角模型也是可以擴(kuò)充的。
任正非說,鐵三角只是一種華為內(nèi)部的說法,本質(zhì)是一線靈活的銷售組織。根據(jù)不同的銷售場景,也可以用鐵四角、鐵五角。
例如,采購在某些客戶場景中也是很關(guān)鍵的銷售資源,其他企業(yè)在學(xué)習(xí)這樣的理念和思路時,并不一定要僵化拷貝華為的鐵三角,其實(shí)也可以用鐵兩角或者鐵四角。
總之,要根據(jù)自身所面臨的客戶需求和銷售場景來考慮。
4.鐵三角的四大職責(zé)
第一條:客戶關(guān)系管理。
客戶關(guān)系管理是第一生產(chǎn)力,只有良好和全面的客戶關(guān)系才能支撐我們和客戶之間的生意來往。
原先是一個角色負(fù)責(zé)客戶關(guān)系,就是銷售員,現(xiàn)在鐵三角來了以后,是一個團(tuán)隊都在負(fù)責(zé)客戶關(guān)系,而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè),有人專門跑采購和商務(wù)部門;有人跑技術(shù)和測試部門;有人跑運(yùn)營部門和維護(hù)部門。
大家跟完客戶,晚上一定要回到辦公室,一起碰個頭,看看有哪些新的客戶需求,有哪些客戶需求是需要綜合考慮的?有哪些需求是需要把公司拉進(jìn)來一起討論的?
每個角色可以分工去找不同的部門先醞釀溝通,再集中開會。這樣就把對客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線,而不是在公司總部。這樣才能說一線聽得見炮火聲,一線有決策權(quán),一線來呼喚炮火。
第二條:客戶滿意度管理。
客戶滿足度管理就是管理好客戶的期望,分析客戶的需求,找到客戶的關(guān)鍵期望,并且在客戶能感知的時刻呈現(xiàn)出解決方案的價值。否則再努力,即使把設(shè)備說的天花亂墜,客戶沒有感知到價值也是徒勞無功。
如何了解客戶對企業(yè)的全面評價和期望,是公司賦予一線鐵三角的關(guān)鍵使命。只有一線銷售團(tuán)隊最清楚客戶的期望,才能落實(shí)以客戶為中心的核心理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。
每年華為都要投入很多成本請第三方公司來和全球客戶接觸,了解客戶對華為的評價,包括戰(zhàn)略管理能力、解決方案能力、一線人員能力和交付能力,這相當(dāng)于一個全面的體檢報告。
所以華為的銷售團(tuán)隊年底在慶祝完成銷售目標(biāo)時,都會收到一份關(guān)于服務(wù)客戶的第三方滿意報告,思考客戶滿意和不滿意的地方,提出改進(jìn)策略。
第三條:客戶需求管理。
客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的動力,客戶不僅有采購設(shè)備的需求,還有對供應(yīng)商的目標(biāo)、技術(shù)演進(jìn)的需求,管理流程對接的需求,未來聯(lián)合抵抗風(fēng)險的需求。
客戶經(jīng)常說,選擇華為就是和華為“結(jié)婚”。這些需求對于公司的目標(biāo)和技術(shù)決策非常關(guān)鍵,華為能在美國打壓之前就做好充分的準(zhǔn)備,是因?yàn)槿A為對于客戶需求的高度敏感性。
例如歐洲客戶對華為提出一個非常大的需求時,華為實(shí)際上早在十年前就開始考慮應(yīng)對全球供應(yīng)鏈突發(fā)風(fēng)險的方法,以保證在市場突發(fā)情況下還能保證供應(yīng)鏈的持續(xù)能力。
第四條:項(xiàng)目管理。
項(xiàng)目管理是銷售拿項(xiàng)目的職責(zé)。銷售人員不僅要跟蹤項(xiàng)目,還要管理客戶的線索,引導(dǎo)客戶需求,啟發(fā)客戶的思路,讓客戶的思路朝著有利于銷售的模式行進(jìn),擴(kuò)大銷售喇叭口,進(jìn)而提高項(xiàng)目的成功率。
LTC流程是讓華為銷售從偶然成功走向必然成功的一條路,四大職責(zé)的落地依托于端到端的LTC流程。
客戶關(guān)系管理流程和戰(zhàn)略管理流程構(gòu)成了一線銷售人員的核心工作方法,也就是前面提到的“套路”和“干法”。
LTC流程是客戶和公司之間端到端的業(yè)務(wù)流程,流程起點(diǎn)是客戶需求,流程終點(diǎn)是客戶成功以及企業(yè)獲取利潤和現(xiàn)金流。
有的公司,銷售部門職責(zé)的設(shè)置過于簡單,即拿回訂單,搞定銷售目標(biāo),銷售人員錄入訂單,開始啟動內(nèi)部備貨和生產(chǎn)。
這是非常典型的訂單流程,而非銷售流程,沒有體現(xiàn)出發(fā)現(xiàn)客戶需求和引導(dǎo)客戶需求的過程。
銷售流程的核心,要追溯到公司經(jīng)營理念是以客戶為中心的端到端業(yè)務(wù)責(zé)任模式,還是以自我為中心、以生產(chǎn)制造為中心的局部業(yè)務(wù)責(zé)任模式。
任正非:華為就是把平凡的事情做對,就成功了
1.成立鐵三角就是為了服務(wù)好客戶,如果沒有服務(wù)好客戶,就不是成功的鐵三角。
構(gòu)建一線以鐵三角為核心的銷售組織,能推動跨功能合作;全面解決客戶需求,包括研發(fā)、交付、財經(jīng)等資源;通過跨領(lǐng)域項(xiàng)目組聯(lián)合作戰(zhàn),應(yīng)對大客戶需求,并擊敗競爭對手,減少各部門間的互相推諉。
例如,客戶在交付方面設(shè)定了非常難的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),如果按照這樣的合同條款交付肯定會有巨大的風(fēng)險。因此,就必須從解決方案入手,引導(dǎo)客戶調(diào)整規(guī)劃方案,在解決方案代表和客戶技術(shù)線溝通時帶回的技術(shù)需求,要在團(tuán)隊內(nèi)部充分討論,交付團(tuán)隊就可以提前做好準(zhǔn)備。
避免簽合同,交付團(tuán)隊宣稱無能力交付,這樣客戶代表可以提前引導(dǎo)客戶來優(yōu)化商務(wù)方案。
起初,這些客戶需求分別要上升到公司各個功能部門來協(xié)商解決。
成立鐵三角后,在基層作戰(zhàn)的一線團(tuán)隊就能夠得到高效的協(xié)同,解決需求,因此說每個鐵三角雖然都在客戶界面上工作,但自身專業(yè)屬性仍然保留,身后的功能部門仍然可以全力給他提供火力支持。
客戶需求從來不是單獨(dú)一點(diǎn),往往涉及跨部門、跨團(tuán)隊,通過鐵三角運(yùn)作,華為能夠做到在一線最貼近客戶的地方,準(zhǔn)確捕捉客戶需求,并且推動公司快速理解和做出反應(yīng)。
建立這種工作機(jī)制后,收到客戶發(fā)來的解決方案需求時,華為往往能夠在兩到三天內(nèi)回復(fù)客戶。
基于鐵三角的運(yùn)作模式,華為可以充分了解客戶的需求,看清楚合同風(fēng)險和背后的機(jī)會。團(tuán)隊運(yùn)作也可以支持一線靈活作戰(zhàn)。
比如合同在第一年做虧了,如果保持價位和條款,后續(xù)可以通過交付降成本、研發(fā)降成本、商業(yè)模式優(yōu)化來提高盈利。
華為當(dāng)年在歐洲市場的幾大關(guān)鍵戰(zhàn)役上,比如西班牙項(xiàng)目,一開始是虧損的,到后面幾年就盈利了。
因?yàn)楹竺鎺啄贶浖䲠U(kuò)容,交付成本下降,商業(yè)模式設(shè)計也優(yōu)化了。這些情況,鐵三角簽訂協(xié)議的時候就已經(jīng)考慮好了。如果沒有考慮好,誰也不敢簽虧損的合同。
2.成功的鐵三角,要且必須做到比客戶更了解客戶。
曾經(jīng)有一個客戶公司的CEO,開完會以后對他的團(tuán)隊說,誰最了解我們?不是我們自己,而是華為的銷售團(tuán)隊。
華為銷售團(tuán)隊最了解客戶。
為什么?
這是因?yàn)槿A為構(gòu)建了聯(lián)合作戰(zhàn)的團(tuán)隊,形成了一體化的客戶關(guān)系。
華為銷售團(tuán)隊每天都在客戶辦公室、會議室、生產(chǎn)一線,既滿足了客戶需求,同時具備了“拿”的條件,通過努力確實(shí)拿到了客戶最完整的信息。
這就是以客戶為中心的銷售理念帶來的巨大成功,用任正非的話說就是,華為就是把平凡的事情做對,就成功了。
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