編者按：
產品線商業領袖角色認知，是一家公司高級管理干部隊伍的培養和發展的關鍵。
產品線商業領袖要帶領公司的某一商業領域業務持續取得成功，這些高級管理者自身崗位應當履行哪些職責，承擔何種獨特角色并作出責任貢獻，如何把握各個角色的核心關鍵，如何踐行實施，以成為一名優秀的產品線商業領袖。
本文由郝老師（華為公司原網絡解決方案副總裁、喬諾咨詢研發管理首席專家）告訴我們如何清晰地明確產品線商業領袖的工作職責。
Q1: 角色認知定位這個工作一般是如何開展的，由哪個部門牽頭確定？
郝老師：角色認知一般是業務領域的主管發起，由人力資源組織執行，來進行本領域角色認知工作的開展。
一般是以項目的形式開展的，發起、角色的定義、關鍵職能、相應的案例開發，這個過程需要花費很長一段時間。
角色認知的內容，無論是角色設定，還是實踐案例，還是經驗總結，都是人力資源、專業人士、業務主管一起討論的輸出的，有些業務內容更是有成功的業務主管為主進行輸出。
基于管理團隊的認知和優秀成功干部的實踐，總結出該崗位的角色定位、能力的要求以及關鍵活動，并分享支撐這些總結內容的具體曾經的業務實踐，其他的商業領袖就可以學習和借鑒，所以這些業務主管既是角色認知的創造者，同時也是這個角色認知的使用者。
角色認知研會形成正式輸出指導，業務主管自我學習和踐行。角色認知這個工作一般每年都會持續開展，通過這種方式每年不斷更新，同時也讓新進來的團隊主管也不斷的接受訓練和積累的過程，使得商業領袖這個團隊，能夠不斷的發展和壯大。
在HW公司，角色認知不僅僅是針對這個產品的商業領袖群體，各個功能領域的代表，還有一些關鍵部門的主管，都會進行角色認知的工作。就是讓大家向成功的實踐學習，快速、準確認識自己的責任并履行到位，形成一個優秀的群體，發揮好公司期望的崗位獨特價值。
Q2:產品線商業領袖特指產品線總裁嗎？IPMT主任和PDT經理屬于產品線商業領袖嗎？ “商業領袖這個團隊”，這個具體會到那個層面的人員？
郝老師：產品線商業領袖，既包括對某一個小產業或者大產業端到端負責的責任團隊的領導人，可以是PDT經理，也可以是SPDT經理，也可以是IPMT主任，他們都是負責這個產業端到端的，因此都是產品線商業領袖，只不過他們的管理幅度、當量大小有差異而已。
同時重量級團隊委員、代表和關鍵外圍成員，他們是潛在的、將來有可能會成為當前這個商業領袖的繼任者，因此他們也要納入商業領袖團隊的繼任事業，發展能力，要做好隨時被選拔上崗的準備。
Q3:產品線商業領袖和銷售商業領袖的關系是什么？銷售商業領袖似乎是指國家代表，那么BG總裁屬于哪一類？
郝老師：談這些角色之前，我們首先回到一個公司設置的經營責任中心有哪幾類？不同的公司不一樣，在HW來講是把一個生意劃分為產品維度和客戶及市場區域這兩個主維度，也就是設計了兩類經營責任中心。兩類經營責任中心都是面向自己維度視角更好經營和發展，兩類經營責任中心就會產生沖突，這種沖突是良性的，在這種沖突下牽引和妥協的過程對公司的發展是有利的。所以說華為公司設置基于產品線的經營責任中心和基于客戶市場區域銷售類的經營責任中心。
產品線的經營責任中心是產品商業領袖，它是從生意的產品維度的端到端，包括戰略、產品競爭力的構建、產品端到端交付能力的構建、以及在客戶滿意等進行管理。而銷售商業領袖更多的是站在客戶、市場和區域的格局角度，來構建能力做出獨特的貢獻，來經營這個經營責任中心。
銷售商業領袖與產品商業領袖兩者之間是同一個生意或者多個生意之間的不同的側面，對于銷售商業領袖來講，要做好這個市場、要做好這個格局，就會對產品提出要求；對于產品商業領袖要做好他的生意和產業，他也會對銷售責任中心提出要求，兩者會通過溝通達到更高層次的妥協，這樣對于產業和生意的發展是非常有幫助的。
銷售商業領袖是從市場維度來看的，偏重在市場、客戶、區域這些維度來思考，國家代表是屬于這一類的；BG總裁也屬于銷售商業領袖這一類群體。
Q4:產品線商業領袖一人對產品線成敗負責，如果在和周邊部門配合時，其他部門配合度不高的話，有什么好的流程或制度可以支撐資源的匹配嗎？
郝老師：第一句話是不準確的，產品線商業成功是產品線整個團隊的所有成員對這個產品產業的成敗負責，是產品線的整個管理團隊對這個產品線取得商業成功負責，商業領袖承擔第一責任。所以商業領袖在領導大家努力工作一起來達成商業目標的時候，我們強調的不是個人英雄主義，而是通過團隊一起做出超越職責努力。
履行這個職責的時候，就必然會涉及到E2E各個專業領域和部門的一起協同和配合，在運作中，HW采取重量級團隊的形式，通過成立重量級團隊，各專業領域以委員或者代表的身份加入到以產品線總裁為主任的重量級團隊，一同履行對產業進行管理、開展工作的責任。這些委員或者代表，因為在重量級團隊，代表的是本領域本部門，不是代表他個人；回到本部門的時候，他代表的重量級團隊，需要把本領域執行重量級團隊的要求、任務，管理好本領域所需要支撐的人力、物力資源以及相應的業務活動、把交付做到位。
為了使得周邊專業領域或者部門更好的配合重量級團隊，就要制定配套的相應的責權利體系。包括考評權，例如重量級團隊的Leader即商業領袖，對參與他重量級團隊的各領域的委員或者代表是有考評權的，與本功能領域主管一起對代表進行考評，同時也對功能領域核心代表有部分的獎金激勵權。
此外除了對于委員或者代表的個人，重量級團隊和商業領域還對服務本產業的功能領域/部門的資源（人力、費用）有預算分配權。通過一系列配套機制的設置，使得功能領域部門主管非常清楚，必須要支撐好商業領袖所帶領的這個團隊在市場取得成功，才可能得到相應的人力預算、規模預算和相應獎勵回報等。各個功能領域就會主動聚焦到服務于產業、服務于生意，而不是只聚焦于自己的部門。
Q5:華為的項目管理這個崗位職責都有哪些？主要注重哪一部分的責任？
郝老師：首先，項目管理是一項專業技能，在華為公司很多崗位都要求必須要通過項目管理的認證，也就是說對于很多業務崗位來說，PMP認證是一個基本的能力素質要求。
第二，在實際工作過程中，以產品研發管理體系為例。既有業務管理團隊IPMT，也有對這個業務組織實施的PDT團隊。而PDTLeader的，一般會有項目(群)經理或者總監這個崗位，該崗位項目管理的工作比重較高，是比較純粹的項目管理的角色，通過項目群管理或者單項項目管理，實現整個產品或者本功能領域項目的及時、準確、高質量的完整交付的責任，為了做到這一點，項目經理的素質被要求是綜合的且比較高的。這個崗位的未來的發展可能是PDTLeader，也可能是其他領域的管理者。
Q6:商業領袖在長遠發展規劃和日常的KPI考核兩者之間，應該如何平衡？
郝老師：首先產品線商業領袖，是來源于流程型組織里面的一個角色，是對產品產業的端到端負責的，不是一個職能型部門的主管，必須對所屬產業成功負責。
對于產業管理來講，首先必然就面臨當期即今年經營結果的好壞；同時還有就是這個產業3~5年甚至10年會發展如何，兩個維度的壓力。商業領袖必須對當期的KPI和長遠發展履行職責之間要有一個正確的、清醒的認識。
當期組織KPI做好做到位，是這個產品線組織能夠活下去的一個基礎底線，如果當期都活不下去，也談不上長遠的發展。所以商業領袖要關注組織的KPI，但必須要清楚KPI只保證組織能夠活下去，更需要他去關注長遠發展，他為產業的成功和未來的發展構建了哪些能力，如果履行不到位，說明不夠勝任這個崗位，如果這些做好了，才有可能被提拔，給他更高的、更大的挑戰去承接。當然要做到這一點除了商業領袖自身理解到位以外，還需要配套的干部選拔，任用，激勵機制也有相應配套。
作者：郝老師（華為公司原網絡解決方案副總裁、喬諾咨詢研發管理首席專家）；來源：關注喬諾之聲(ID：geonol)
【相關文章】
·9-12月華為的戰略規劃部在做什么？
·任正非：華為沒有秘密，任何人都可以學
·華為又一個備胎計劃——“南泥灣”項目
·華為手機：打造全球第三個智能終端生態，把不可能變成可能
·華為版IPD，究竟有什么特點？
·華為超強執行力背后是什么？
·華為2020上半場：教科書式的增長
·華為的戰略規劃部，7-8月在做什么？
您的位置：
