作者：劉文超，華為公司原大中華區(qū)人力資源副總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
隨著近兩年頻頻占據(jù)社交媒體頭條，華為文化也開始引起企業(yè)界和部分社會公眾的好奇。
有人一口咬定華為就是典型的“狼文化”。有人卻對此搖頭，認為僅用三個字囊括華為文化太簡單粗暴。
華為當(dāng)然體現(xiàn)了一些狼文化特點，然而任正非曾公開表態(tài)“華為不是狼文化”。
我們知道企業(yè)文化不可避免地摻雜著企業(yè)家的個人特質(zhì)。回顧任正非豐富的人生履歷，不可否認他思想積累的寬度和深度。
從這個視角看，華為文化的內(nèi)涵和外延或許不是一個“狼文化”就能講完的。
下面就讓我們一起看看華為原大中華區(qū)人力資源副總裁劉文超先生講述，真實的華為文化究竟是怎樣的？
任正非認為，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。
由此，任正非表達了一個很深的感悟：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
他告誡華為干部很多次：“華為公司未來能夠給人類留下的東西，不是技術(shù)或者產(chǎn)品，而是華為的文化價值觀。”
華為核心價值觀演變的五個階段
第一個階段：1987~1992年，創(chuàng)業(yè)階段的華為口號滿天飛，沒有形成統(tǒng)一的核心價值觀。
第二個階段：1992~2000年，華為開始構(gòu)建規(guī)范化的管理體系。1995年開始思考如何構(gòu)建管理體系，1998年完成了《華為基本法》�！度A為基本法》讓華為從“混沌狀態(tài)”走向了清晰化、條理化的治理架構(gòu)和管理體系。
第三個階段：2000年以后，華為開始進軍國際市場。從1998年開始，華為一直思考公司的核心價值觀到底是什么？2005年正式確立《華為核心價值觀》，包括華為的愿景、使命、戰(zhàn)略。
第四個階段：2008年，通過三年的大討論，確立面向全球員工的《華為核心價值觀》。
第五個階段：2008~2011年，華為開始總結(jié)管理體系、管理哲學(xué)，并且官方出版了三本書籍。這三本書其實也對應(yīng)華為的企業(yè)管理三大體系�！兑�客戶為中心》針對業(yè)務(wù)如何管理，《以奮斗者為本》針對執(zhí)行業(yè)務(wù)的人如何管理，《價值為綱》針對財經(jīng)體系的管理。
初創(chuàng)期的華為滿天飛著什么口號？
板凳要坐十年冷——
這個口號是倡導(dǎo)全員聚焦本職崗位不斷改進。九幾年時華為有個電路板，每天發(fā)貨量近一萬，有個項目組專門優(yōu)化這個電路板的穩(wěn)定性和可靠性。
這個項目組做了很長時間，終于做出了一個電容的優(yōu)化。這個優(yōu)化給產(chǎn)品節(jié)約的成本可能只有一分錢，但這個項目組就是這樣靜心優(yōu)化，最后寫了一篇工作總結(jié)。
這篇總結(jié)后來被任正非看到，并且把報告標(biāo)題改為“板凳要坐十年冷”。任正非希望全體員工聚焦本職工作做好每一個細小的改進。只要每個人都做好細小的改進，那就是一個巨大的改進。
燒不死的鳥是鳳凰——
這句話主要講的是市場體系的人員。1996年時華為感到某些組織對公司的持續(xù)發(fā)展存在制約，于是在市場部舉行了集體大辭職。
市場體系的各級主管向公司同時提交了兩份報告，一份述職報告，一份離職報告。當(dāng)時30%的主管沒有繼續(xù)任職，公司接受了他們的請辭。
從泥坑里爬出來就是圣人——
這句話主要是針對研發(fā)體系的人。華為的人才是以內(nèi)生為主，而從內(nèi)部成長起來的人才基本都是從高校招聘而來，所以這些人沒有太多的實踐經(jīng)驗，設(shè)計的產(chǎn)品都比較理想化，在實踐中運用不了。
1998年華為研發(fā)人員在深圳市體育館召開了一場主題為“從泥坑里爬出來就是圣人”的自我批判大會。
那次會議又是“頒獎大會”，把不能應(yīng)用的部件、電路板包裝起來發(fā)給了研發(fā)人員。正是通過這個“頒獎大會”警示華為研發(fā)人員要自我批判，不斷改進，反對幼稚。
領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步是先烈——
這句話主要是針對產(chǎn)品路線的警示。世界上曾經(jīng)有一個很優(yōu)秀的貝爾實驗室，這個實驗室做出了很多前沿的技術(shù)發(fā)明。但是20多年后才有所應(yīng)用。企業(yè)不能像貝爾實驗室，一定要以客戶需求為導(dǎo)向。
先僵化后優(yōu)化再固化——
這句話主要是針對華為的管理變革。因為華為的員工都是高素質(zhì)人才，所以經(jīng)常會覺得外部專家提出的方法論并不先進。
這時華為提出：“先僵化后優(yōu)化再固化，要求必須按照顧問說的去做。這是一個削足適履的過程。華為買了“美國鞋”，并不是鞋不合適，而是腳不合適，只有把腳削了才能穿進去，穿進去以后在實踐過程中不合適再優(yōu)化。
華為核心價值觀形成的四個環(huán)節(jié)
核心價值觀是企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊對愿景使命和戰(zhàn)略方面的取向。任正非常說，苦難是人生的洗禮，挫折是人生的財富，寬容是人生的救贖。他經(jīng)常教導(dǎo)管理者對犯錯誤的人要有包容，要允許有錯就改，但絕不允許犯同樣的錯誤。
他還常說，委曲求全是人生最大的美德。這講的是華為如何進行妥協(xié)和灰度。所以華為的管理一直強調(diào)開放、妥協(xié)、灰度。
核心價值觀的形成不是一蹴而就的，它需要經(jīng)過長時間的積累、總結(jié)、沉淀。
第一個環(huán)節(jié)：思考本源
首先要思考企業(yè)對社會、對客戶的價值是什么？以及企業(yè)在發(fā)展過程中有哪些成功和失敗的要素？最核心的還有包括創(chuàng)始團隊們的追求及人生感悟。
第二個環(huán)節(jié)：生動表達
在“思考本源”的基礎(chǔ)之上要進行提煉和總結(jié)。很多企業(yè)的核心價值觀條目非常多，員工記不住。
企業(yè)文化和核心價值觀的表達方式一定要獨特、個性化、簡單清晰。從管理學(xué)的角度看，一個人正常記住的一般是6~8條左右。如果條目太多，員工記不住，那就沒有價值。
第三個環(huán)節(jié)：深入灌輸
核心價值形成以后，要深入灌輸和落地。具體包括理念層面、行為層面、制度層面、物質(zhì)層面。如果沒有這四個層面的深入灌輸，企業(yè)文化也只能是掛在墻上的口號。
第四個環(huán)節(jié)：以身作則
干部要帶頭執(zhí)行，起到以身作則的作用。
任正非：員工應(yīng)臉對著客戶，屁股對著老板
1.討論達成共識
為什么華為的干部對老板的講話記得非常清楚？因為華為任何一項變革或者制度都需要層層討論、層層學(xué)習(xí)、層層修改、層層完善，而不是一紙下去就不管了。
正是在這個不斷討論、不斷修改、不斷補充完善的過程中，大家對文件內(nèi)容基本理解了，并且開始執(zhí)行。
任何一個制度和文件都不是完美的，都會有被抵觸的地方。所以從1995年開始制定的《華為基本法》，經(jīng)歷了長達三年的大討論。
而《華為基本法》定稿之時，也就是《華為基本法》使命達成之時。
2.制度固化成習(xí)慣
核心價值觀得到執(zhí)行的基礎(chǔ)是大家對價值觀的理解和認同。但更重要的是要把它轉(zhuǎn)化成員工的日常工作行為并養(yǎng)成習(xí)慣。
養(yǎng)成習(xí)慣最低成本的方式是自律，但自律永遠都不如他律。
他律在企業(yè)中主要體現(xiàn)在流程的完善、規(guī)范的制定、監(jiān)控機制的落實。這里包括組織管理的運作、組織的規(guī)則、激勵機制、評價機制。
為什么從這些方面進行規(guī)范？因為人的本性都是懶惰的，為了約束好逸惡勞的人性，強化以奮斗者為本的價值觀，要用制度來約束習(xí)慣。
3.營造文化氛圍
人是群體動物，很容易受到他人行為的影響。華為在文化氛圍方面，主要以領(lǐng)導(dǎo)為核心。領(lǐng)導(dǎo)以身作則，老員工持續(xù)管理改進，新員工在這個環(huán)境里面發(fā)揚光大。
任正非也是從自身做起。任正非經(jīng)常獨來獨往，不需要內(nèi)部員工陪同。他說員工應(yīng)該把精力放在客戶界面，員工應(yīng)該臉對著客戶，屁股對著老板。這就是他的以身作則。
他也曾經(jīng)講到：“只要能走得動，我就會到艱苦地區(qū)去看員工。如果我都貪生怕死，怎么能換來大家的英勇奮斗。”
文化價值觀不是墻上列的幾條標(biāo)語
華為文化的踐行措施有哪些？
1.制度的保障
文化價值觀不是墻上列的幾條標(biāo)語，而應(yīng)該在我們的流程、組織、制度、規(guī)則里面有所承接。特別是需要在我們的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配制度中呈現(xiàn)。
2.對奮斗者的關(guān)懷
華為公司曾經(jīng)提出，凡是經(jīng)過高強度高壓力工作以后，可以到五星級酒店休假。也許沒有一個員工去度過假，但這至少是公司對員工的一種溫暖關(guān)懷。
3.領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范
華為從任正非到各級管理者都是以身作則的典范。
只有踐行核心價值觀，企業(yè)才能生生不息
華為核心價值觀的踐行傳承有哪些規(guī)范？
核心價值觀一定是大家可以共同參與并形成共識的。但針對新員工需要在招聘時進行甄別。
華為每一個員工都有一個行為準(zhǔn)則——《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》。同時，干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)也有核心價值觀的要求。
華為在組織運作里有兩個團隊，一個是行政管理團隊，一個是辦公會議團隊。這兩個團隊是華為核心價值觀傳承的責(zé)任主體。
簡單來說，行政管理團隊主要負責(zé)員工的評價、分配、選拔，對應(yīng)的是“以奮斗者為本”。辦公會議團隊主要討論業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，對應(yīng)的是“以客戶為中心”。
另外還有圍繞價值觀的干部自我批判，以及勞動態(tài)度的評議和結(jié)果的應(yīng)用。每一年都會例行組織各級員工自行進行勞動態(tài)度的評議。
在華為，核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)。干部選拔以后，干部使命第一條就是踐行傳承核心價值觀。
員工是進步企業(yè)的基礎(chǔ)和基石。只有全體員工深刻理解和高度認同，并用實際的行動去踐行核心價值觀，這個企業(yè)才能有生生不息的核動力。
精神怎么轉(zhuǎn)化成物質(zhì)？
任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的�！�
精神是如何轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的呢？
企業(yè)文化不是口號，它必須承接在組織、流程、制度、政策里，要成為員工的行為。這樣才能實現(xiàn)精神向物質(zhì)的轉(zhuǎn)化。
文化是大家共同遵守的行為規(guī)范，核心價值觀是基礎(chǔ)。文化只有落實到各層員工的心中，我們才認為它叫文化。只有落在了實際行為中，文化才可能成就偉大。
華為倡導(dǎo)以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
其實哪個企業(yè)不是這幾句話？但很多企業(yè)都沒有執(zhí)行好，甚至很多企業(yè)用了這三句原話也沒執(zhí)行好，因為沒有落實在實際的行為中和運營中。
所以說核心價值觀的真正落地，重在各級主管，特別是核心管理團隊對各級員工的一諾千金。這“一諾千金”就是企業(yè)領(lǐng)袖和高層管理團隊對全體員工的鄭重承諾。
針對企業(yè)，我們要“贏在同心、勝在專業(yè)”。贏在同心就是共同理解并踐行公司的核心價值觀。有了這樣的理念和追求，勝利與否就在專業(yè)，這個專業(yè)包括技術(shù)專業(yè)、生產(chǎn)專業(yè)、管理專業(yè)等。
針對企業(yè)的核心骨干，我們要“人格自信、專業(yè)自信、身體好”。在工作中要有人格自信，敢于發(fā)表主見。
要想有人格自信，就需要有專業(yè)自信。因為有了專業(yè)的意見和獨立見解，才能保持人格自信。
最后也是最重要的，就是要身體好，身體是革命的本錢。
《戰(zhàn)爭論》里面有這樣一句話，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)你的隊伍前進”。
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