為什么羅馬以及西班牙的文明，會(huì)在巔峰時(shí)候逐漸衰落？
任正非說，這些國(guó)家最后到了頂峰的時(shí)候，就形成驕奢之風(fēng)。這些驕奢之風(fēng)讓人們失去了開拓精神、奮斗精神，國(guó)家逐漸進(jìn)入衰落。
企業(yè)也是這樣，但凡公司的福利政策做得很好，員工非常安逸的時(shí)候，公司的成本攀升，員工的創(chuàng)造力反而不能與時(shí)俱進(jìn)的提升，這樣的公司就離死不遠(yuǎn)了。
華為在制定員工的激勵(lì)政策的時(shí)候，有這樣一個(gè)思想——高福利，不如高奮斗者獎(jiǎng)金。華為的薪酬策略，是通過高奮斗者獎(jiǎng)金去激勵(lì)員工，讓員工花更多的精力，去賺更多的奮斗者獎(jiǎng)金。所以，華為的員工最大的收入來源不是工資，而是奮斗者獎(jiǎng)金，以及合伙人的分紅配股。
這樣一套薪酬制度，注定讓這家公司的員工永遠(yuǎn)在進(jìn)步，不斷在進(jìn)取。
華為從2016年開始，過去獲得公司股票的老員工，他們的股票逐漸由公司分五年贖回。贖回之后，如果員工不繼續(xù)奮斗努力，繼續(xù)獲得配股。接下來，員工過去的股份全部要五年之后，被公司贖回清零。這樣就倒逼那些45歲以上的員工繼續(xù)奮斗努力，這樣的機(jī)制讓所有員工都變得更加勤奮、付出。
所以，制度就是生產(chǎn)力。但凡優(yōu)秀的公司都有奮斗者文化，但凡平庸的公司，都是老板和幾個(gè)高管天天忙，天天加班，其他員工都不奮斗、不努力。
成長(zhǎng)型公司的老板想把公司做強(qiáng)做大，就要學(xué)習(xí)華為這套機(jī)制，做合伙人管理模式。把公司的核心骨干力量，發(fā)展成公司的奮斗者，進(jìn)而培養(yǎng)成公司的合伙人。
接下來，圍繞“合伙人管理模式”這個(gè)主題，跟大家分享五個(gè)方面的機(jī)制。
教化機(jī)制
為什么要把教化機(jī)制放在第一位，因?yàn)橐詩(shī)^斗者為本的合伙人管理模式，本質(zhì)上講，是在公司里打造一個(gè)先鋒隊(duì)組織。培養(yǎng)一個(gè)志同道合，又紅又專的合伙人團(tuán)隊(duì)。
就好比我黨把黨政建設(shè)在連隊(duì)之上，是一個(gè)又紅又專，代表先進(jìn)性的組織。既代表了先進(jìn)的文化，又代表了先進(jìn)的生產(chǎn)力，又代表了公司的根本利益，所以要把教化機(jī)制文化的推動(dòng)放在第一位來抓。
一些國(guó)有企業(yè)，也做了一些改制，改制的力度還不小。國(guó)家把40%的股份分給公司的一些高管。但是這些改制的公司，沒有得到制度的紅利，也沒有提升員工的工作動(dòng)力、熱情，也沒有激發(fā)公司的業(yè)績(jī)上升。
為什么？因?yàn)檫@種股權(quán)激勵(lì)只是做到分錢，沒有培養(yǎng)出一個(gè)以?shī)^斗者為本的文化，和奮斗者組織。所以這種股權(quán)激勵(lì)之下形成的少量既得利益者，代表不了公司的先鋒隊(duì)的力量。
華為把教化機(jī)制做得非常好，所有員工要成為奮斗者，都必須經(jīng)過這種教化學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)什么是奮斗者？什么是公司所推崇的價(jià)值觀？這些價(jià)值觀都必須予以考核。
員工想成為奮斗者，還要進(jìn)行提名、考核、答辯，通過這些系統(tǒng)的機(jī)制流程之后，進(jìn)來的奮斗者，才能夠代表又紅又專的先鋒隊(duì)。
考核機(jī)制
考核機(jī)制不僅要考核員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，還要考核員工的文化貢獻(xiàn)。很多公司的考核機(jī)制，只考核員工的工作成果、工作態(tài)度、工作能力，這都是常規(guī)的考核方式。員工的工作態(tài)度、工作能力是沒有必要每個(gè)月都進(jìn)行考核的，員工的工作成果可以月月考核。
在華為，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn)都要考核。文化貢獻(xiàn)要考核員工的奮斗者精神、敬畏規(guī)則、執(zhí)行有力，考核員工能否在公司做到處處代表正能量，這都是考核員工的文化貢獻(xiàn)。這樣的文化貢獻(xiàn)占了考核比重的20%。
文化需要有考核機(jī)制作為支撐，公司老板想分錢，如果沒有相應(yīng)的考核機(jī)制，分錢就是分糊涂錢。很多老板想分錢，但不敢分錢，怕分錯(cuò)了錢，會(huì)引起內(nèi)亂。就是因?yàn)闆]有科學(xué)的分錢機(jī)制。所以一定要先制定好考核機(jī)制，激勵(lì)員工更加負(fù)起責(zé)任來。
沒有科學(xué)的考核機(jī)制，就不能分辨出什么是好人，什么是壞人，什么是貢獻(xiàn)大人，什么是貢獻(xiàn)小人。只有通過科學(xué)的考核機(jī)制，制度才能保護(hù)強(qiáng)者的利益。
及時(shí)激勵(lì)機(jī)制
奮斗者獎(jiǎng)金是每個(gè)月都要發(fā)的。公司每個(gè)月要固定發(fā)出一筆錢，讓每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人有一定的及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)金的分配權(quán)利。這個(gè)權(quán)利要下放到中基層的管理干部，讓他們手里有激勵(lì)員工的權(quán)利，他們才能發(fā)揮出激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的作用。
不能只是簡(jiǎn)單地要求各級(jí)的管理干部，發(fā)揮一個(gè)以身作則的標(biāo)桿作用。除了這種以身作則的標(biāo)桿作用之外，還要賦予他能夠及時(shí)激勵(lì)員工的權(quán)利。
在合伙人管理模式里面有一個(gè)非常重要的管理機(jī)制，叫愛心分的激勵(lì)機(jī)制。就是員工做得好，可以獎(jiǎng)勵(lì)愛心分。這個(gè)分?jǐn)?shù)未來可以兌現(xiàn)成績(jī)效，也可以兌現(xiàn)成及時(shí)激勵(lì)的獎(jiǎng)金。
日常就要把激勵(lì)工作做到位，不要等到了考核的最后節(jié)點(diǎn)，才去考核員工。
競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
把員工的工資分成五星十檔，做到能上能下，千萬不能讓員工在公司旱澇保收。有這樣一家公司，公司里有15位電工的職位都在副主管以上。因?yàn)檫@家公司的員工隨著工齡的增長(zhǎng)，不斷加薪升職，到最后都成了主管、副主管。但是這些主管手下沒有帶任何員工，享受的卻是主管的待遇，手里的活，還是普通電工干的活。這都是極其錯(cuò)誤的。有了五星十檔的機(jī)制，就做到可以競(jìng)爭(zhēng)加薪，半年破格加薪，而不是等到年底才加薪。
對(duì)公司的奮斗者們，可以額外進(jìn)行激勵(lì)、加薪。有了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工的薪酬可上可下，動(dòng)力不竭。
但很多公司的工資漲上去，就再也下不來了。公司的運(yùn)營(yíng)成本不斷提升，員工的動(dòng)力卻沒有與時(shí)俱進(jìn)的提升。這都是公司機(jī)制出了問題，有了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制就不一樣了。四星級(jí)、五星級(jí)的員工還要競(jìng)聘成為新員工的導(dǎo)師，培養(yǎng)人才。跟這個(gè)結(jié)合起來的競(jìng)聘機(jī)制就非常強(qiáng)大，員工工作更加努力。公司每個(gè)月都評(píng)選出優(yōu)秀員工，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行排名，針對(duì)品牌分最靠前的員工，可以當(dāng)選月度優(yōu)秀員工。
很多成長(zhǎng)型公司要到年底才評(píng)選優(yōu)秀員工，這是極其錯(cuò)誤的。激勵(lì)要做到隨時(shí)隨地，通過競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，每個(gè)月都有優(yōu)秀員工產(chǎn)生。在考核機(jī)制中，對(duì)于半年考評(píng)下來在C檔以下的員工，要降一檔工資。考核成績(jī)?cè)谧詈蟮谖鍣n的員工，要解除勞動(dòng)合同。這就是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
反省機(jī)制
文化需要有內(nèi)修體系，人的成長(zhǎng)是從反省開始的。中國(guó)有一個(gè)非常好的傳統(tǒng)文化就是反省、修身。古人講，君子日參省乎已。每天要反省自己三次，有哪些地方做得好，哪些地方做得不好，長(zhǎng)期堅(jiān)持。
美國(guó)的洛克菲勒家族，六代都是名門望族，就是因?yàn)樗麄兗易逵幸粋�(gè)非常好的家規(guī)就是，家族的成員每天睡覺前，都要反省自己。今天是否虧欠別人，今天是否努力工作了，今天在言語上是否做得不妥等等。
在華為，每個(gè)部門的奮斗者組織，通過定期舉行民主生活會(huì)，來批評(píng)和自我批評(píng)，進(jìn)行反省。華為把這個(gè)奮斗者組織，作為一種生活的模式，作為一種組織信仰的模式，長(zhǎng)期堅(jiān)持舉行，凈化員工的內(nèi)心，讓員工自發(fā)向善，熱愛公司，熱愛工作，人人都被激發(fā)出這樣的使命感和責(zé)任感出來，這就是反省機(jī)制。
所以企業(yè)的價(jià)值觀里，必須要有自我批判，這個(gè)自我批判必須列入考核。如果沒有考核，所有行為都不可持續(xù)的。而考核的前提，必須有獎(jiǎng)罰機(jī)制作為支撐。否則考核機(jī)制就會(huì)流于形式，不了了之。
這就是任正非的管理思想，公司不要去搞高福利，但是要設(shè)置高的奮斗者獎(jiǎng)金，把公司打造成奮斗者文化。讓公司不再是幾個(gè)高管和老板一起奮斗，而是整個(gè)集體一起奮斗，所有員工一起奮斗，這樣的公司才能生生不息，越來越強(qiáng)大。
來源：華為管理模式
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