托爾斯泰曾說：“幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”
在企業(yè)打造旗艦產(chǎn)品的過程中蘊含相似的哲理，產(chǎn)品不成功的原因有很多，成功之路卻只有一條，背后邏輯都包含在IPD之中。
從分布式基站，到SingleRan，再到手機Mate&P系列，華為用了20多年的實踐，一款又一款旗艦產(chǎn)品的成功，把“用IPD打造旗艦產(chǎn)品”這條路走通，實現(xiàn)了從落后到世界領先。
作為一個業(yè)界的最佳實踐，IPD給華為帶來了三個轉變：
技術導向轉變?yōu)?a href=/zhuanti/kehu.htm target=_blank>客戶需求導向的投資行為；
從偶然成功變?yōu)闃嫿ǹ蓮椭啤⒊掷m(xù)穩(wěn)定高質量的管理體系；
從純研發(fā)轉變?yōu)榭绮块T團隊協(xié)同開發(fā)、共同負責的模式。
01、商業(yè)成功
許多企業(yè)習慣將產(chǎn)品開發(fā)看作是一項技術開發(fā)活動，而IPD的出發(fā)點，是視產(chǎn)品開發(fā)為一項投資行為，最終是導向商業(yè)成功。
正如任正非先生所言：“IPD的本質是從機會到商業(yè)變現(xiàn)。華為公司不是為了追求名譽，而是要實在的。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。”
把產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理，最核心、最重要的是意識轉變。
做產(chǎn)品投資決策過程中，企業(yè)常常會出現(xiàn)以下幾個誤區(qū)：
老大授意，立馬開干；
銷售項目倒逼，來了就干；
研發(fā)部門說干就干了，干了再說，先打槍、再畫靶子；
邊干邊改，邊改邊干；
……
這就會導致企業(yè)的產(chǎn)品投資效率低，沒有一個真正的產(chǎn)品體系。
這些企業(yè)可能在前期靠幾款產(chǎn)品帶來很好的現(xiàn)金流和利潤，但隨著公司規(guī)模變大，SKU越來越多，營收卻逐步放緩甚至下滑。
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果片面強調市場驅動，一有項目機會就去抓，也許短期內企業(yè)可以維持營收規(guī)模。但SKU一多，市場就分散，大部分聚焦一些低端市場，最終導致利潤低，利潤低就沒有更多的錢投資。
另一方面，為滿足不同市場需求，研發(fā)疲于奔命，做了很多低毛利的產(chǎn)品，自然就沒有更多錢、時間和精力做出具備競爭力的產(chǎn)品。
從產(chǎn)品投資的角度，這種方式很難帶來高投資回報率和產(chǎn)品競爭力。
要提供產(chǎn)品投資回報率，首先要聚集，聚集旗艦產(chǎn)品，其賣得多、賺得多、有戰(zhàn)略控制點的特征，是幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)成功的核心武器之一。
聚集可以簡單分為兩個維度：
空間維度：聚集目標市場，該市場具備長坡厚雪的特點。首先，市場吸引力大，能夠給我們帶來較大的增長空間；其次，結合公司自身的競爭地位、市場份額、研產(chǎn)銷能力等維度評估，抓住那些真正夠得著的市場。
時間維度：以終為始，做好產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。一旦確定方向，接下來就是投入范弗利特彈藥量，進行飽和攻擊，壓強投入。
以華為公司的“三代戰(zhàn)略”為例，成熟一代、開發(fā)一代、預研一代，三代以內出爆品。
第一、雙輪驅動的投資。對于投資，華為有兩個牽引，一個是客戶需求牽引，一個是技術牽引，二者不排斥，對公司都有用，也不唯一走客戶需求牽引或是技術牽引道路。
第二、把錢投到明天的競爭力。成熟一代帶來的利潤投入到第二代的投資中，建立未來的核心競爭力，包括平臺戰(zhàn)略、技術規(guī)劃等，做到始終領先競爭對手半步。
第三、洞察力持續(xù)加深。當下，用戶的需求日益變幻，需要不斷加深自身的洞察能力，挖掘用戶的價值需求，建立差異化競爭優(yōu)勢。
02、組織能力
一、人治>法治，結構化流程支撐
“雖然我個人能力很強，但是底下的人跟不上我的節(jié)奏，搞得自己非常累。”
這是許多企業(yè)一把手的心聲，個人能力無法復制到組織。而IPD是一套面向業(yè)務的價值創(chuàng)造流程，幫助企業(yè)擺脫個人英雄，建設組織能力。
IPD一個重要的轉變就是——從人治到法治的過程。
一方面，通過流程工具、決策制度及運作機制來管理研發(fā)過程和績效。另一方面，搭建可復制的、規(guī)范有效運作流程。
二、IPD流程是研發(fā)體系最佳實踐的結晶
IPD流程是研發(fā)體系最佳實踐的結晶，企業(yè)站在優(yōu)秀的基礎上，不再摸著石頭過河。
同時，在實踐中不斷改進優(yōu)化：對外標桿學習+對內復盤改進。
華為在搭建結構化流程過程中，始終堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的基本原則。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因為“僵化”似乎并不是一個讓人有正面聯(lián)想的詞，但華為所謂的“僵化”有兩層含義：
一方面，它意味著組織“僵化”地接受顧問團隊的建議。在重要變革中，華為會邀請頂尖的外部專家和咨詢公司幫助設計和指導變革項目。
華為認為，“僵化”能幫助華為打開組織學習的界面，全面吸收外部專家顧問的先進經(jīng)驗，從而確保后續(xù)的知識獲取。
另一方面，在組織內部，“先僵化”也意味著“僵化”地模仿變革成功部門的組織實踐。華為的變革先在試點部門開展，當達到預期效果時，其他部門可以模仿學習。
其次，在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實際情況逐漸“優(yōu)化”組織實踐，通過吸收外部知識重新建立組織系統(tǒng)。
實際上，這是一個在“去制度化”和“再制度化”之間不斷平衡的過程。在此過程中，組織需要整合外部專業(yè)知識和企業(yè)內部經(jīng)驗，依據(jù)實際情況不斷改進和過濾。
最后，持續(xù)的變革是周期性的，而不是指變革沒有盡頭。如果不能建立制度化的體系來約束變革，變革終會變得混亂并失去控制。
所以，華為變革的另一個特點就是標準化的“固化”。華為開發(fā)業(yè)務模板與變革模板，員工可以依照模板在短期內掌握變革要領，在領導者缺失時亦可以完成變革工作。
03、協(xié)同作戰(zhàn)
三峽大壩是中國國內最著名的水利工程之一，建成后成為中國電力工業(yè)的重要基地之一，對中國的電力供應和水利灌溉具有重要的戰(zhàn)略意義。
三峽大壩的建設開始于1994年，歷時17年。在建設期間，大壩曾面臨一些困難和爭議，包括環(huán)境破壞、搬遷群眾、地質問題等等。
面對重重阻礙，三峽工程團隊協(xié)同作戰(zhàn)。
一方面，工程引入最頂級的人才發(fā)揮他們最大的長處，合力打造一個國家級旗艦產(chǎn)品；
另一方面，運用當時國內外最專精的技術壓強投入，在建造過程中所使用的材料和構造都是頂級的，非常的穩(wěn)固。直到今天，三峽仍是國內最重要的水利工程之一。
其實，每一個旗艦產(chǎn)品都是一個“三峽工程”。
第一，少即是多，旗艦產(chǎn)品不追求多，追求精，每一款旗艦都需要精打細磨。
第二，慢就是快，你需要花更多時間去深度思考，面向未來去做預判，背后是產(chǎn)品規(guī)劃能力的支撐。比如喬布斯的iPhone系列，隔一年才能出來一款，節(jié)奏相對來說比較慢，但出品即是爆款。
旗艦一定是面向極致去做的，拉通技術、供應、營銷等各個環(huán)節(jié)，各部門協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個人最強的長處，必須擠干所有的水分，產(chǎn)品才能做到極致，這就是集成產(chǎn)品開發(fā)的核心。
著名管理學大師錢德勒曾說：“現(xiàn)代企業(yè)的根本難題，就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。”
體力勞動者可以依靠標準化的作業(yè)程序，進行有效協(xié)同。而知識工作者的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來相對困難得多。
大家會發(fā)現(xiàn)，部門與部門之間有一堵無形之“墻”。
對此，在華為的IPD實踐中有一個重量級團隊，用“責、權、利”機制驅動商業(yè)成功：
1、責任承接：產(chǎn)品重量級團隊主任承接公司/上一級經(jīng)營團隊分解的產(chǎn)品經(jīng)營目標；重量級團隊主任是公司/上一級經(jīng)營團隊視角中該產(chǎn)品經(jīng)營責任的唯一責任人。
2、責任分解：產(chǎn)品重量級團隊主任同時將經(jīng)營目標分解到團隊成員；每個職能部門委員均要背產(chǎn)品線經(jīng)營指標。
3、賦予權力：
決策權（產(chǎn)品投資，產(chǎn)品立項）；
預算權（人力預算，費用預算）；
評價權（主任對成員有建議權、建否權、彈劾權）。
4、激勵和考核：對團隊內職能部門代表擁有激勵權（獎金分配）。
組織人才是基座，只有基座穩(wěn)了，上面的產(chǎn)品規(guī)劃能力、產(chǎn)品實現(xiàn)能力、技術儲備能力，才能打造戰(zhàn)無不勝的旗艦產(chǎn)品。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢投資研發(fā)管理產(chǎn)品線專家團；主筆/ Florla
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