華為產(chǎn)品為什么總能占領(lǐng)市場？這個部門功不可沒！
任何一家擁有獨立研發(fā)部門的企業(yè)，想必都曾面臨過以下幾大問題：
·研發(fā)效率低下，市場需求難以被滿足
產(chǎn)品研發(fā)效率如果得不到提升，就會導(dǎo)致新產(chǎn)品在響應(yīng)市場速度方面出現(xiàn)“卡殼”，而如果新產(chǎn)品沒有精準擊中市場需求，也就意味著無效研發(fā)或者低效研發(fā)；
·研發(fā)部門內(nèi)部考核無從衡量
當(dāng)公司為其他部門（如銷售、市場）做績效考核時，指標往往清晰明確，但是涉及到研發(fā)部門的人員績效考核時，則難度倍增。
這是因為，研發(fā)工作是創(chuàng)造性勞動，工作質(zhì)量和價值難以度量，研發(fā)的投入產(chǎn)出比是很多企業(yè)管理層非常頭疼的問題。
·產(chǎn)供銷（產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售）跨部門協(xié)同困難
很多企業(yè)成立了一個個事業(yè)部，或者各功能部門比如研發(fā)、市場、制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)等，但是缺乏跨部門的協(xié)同管理機制，當(dāng)出現(xiàn)需要跨部門協(xié)調(diào)的問題時，就會遇到非常厚的部門墻，推動解決十分困難，常常發(fā)出“搞定內(nèi)部比搞定客戶還難”的感嘆。
然而在華為，上述令人頭大的問題，都得到了有效解決，近年來在各類天災(zāi)人禍的打壓下，華為公司的整體業(yè)績依然保持了強勁增長，充分展示了華為身后強大的產(chǎn)品競爭力，而這種產(chǎn)品競爭力，在很大程度上又得益于一個小群體：
他們既做要產(chǎn)品項目任務(wù)書，又要梳理市場需求，但他們既不看研發(fā)線的臉色，也不看銷售線的臉色，他們的觸角延伸到了銷售一線，研發(fā)團隊里也有5%-10%是他們的人，他們就是助力華為增長的“大腦”——產(chǎn)品管理部。
產(chǎn)品管理部在華為也叫Marketing，甚至有人這么描述，看一家企業(yè)是否真正有中長期產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵就在于產(chǎn)品管理部的核心職能是否在有效運作。
那么，就是這樣一個人員占比極低，卻地位極其特殊的部門，是如何發(fā)揮“大腦”的作用，助力華為的持續(xù)高增長呢？以下整理于華為無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品線、能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長的馬老師的部分分享內(nèi)容：
產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，對準公司整體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略落地，在華為是一個專職團隊負責(zé)，以組織來保障戰(zhàn)略運作和執(zhí)行的高質(zhì)量。
產(chǎn)品的戰(zhàn)略瞄準提升競爭力，是戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容，目標是為公司直接創(chuàng)造價值。產(chǎn)品線開發(fā)的投入，通過銷售線賣產(chǎn)品換回來。
所以產(chǎn)品線規(guī)劃如何提升產(chǎn)品競爭力，并實現(xiàn)商業(yè)成功的定位，是華為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)。下面支撐的產(chǎn)品組合策略、銷售的戰(zhàn)略、研發(fā)的戰(zhàn)略等各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略，都是圍繞產(chǎn)品線的戰(zhàn)略來展開，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成支撐。
產(chǎn)品管理部的戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品線上的分解，將工作任務(wù)分解下去。比如產(chǎn)品線接了一百億美金的收入任務(wù)，這個100億美金的任務(wù)，銷售要承擔(dān)，產(chǎn)品研發(fā)也要承擔(dān)。
要落實公司的戰(zhàn)略意圖，也需要各職能部門的支持共同搞定：
目標通過KPI分解到一級主管部門的組織績效目標
再分解到二級管理干部
最后分解到基層員工的個人PBC
戰(zhàn)略解碼就是把目標層層分解的任務(wù)落實到組織和個人。讓組織和個人明確任務(wù)，根據(jù)經(jīng)營指標KPI分解下來到每一個人，每個人目標非常明確，就是把他這塊的目標完成。
華為公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略是最核心的內(nèi)容，也是最機密的。這個產(chǎn)品戰(zhàn)略最后是要交給研發(fā)去開發(fā)的，但是研發(fā)是看不見的，也拿不到的，對研發(fā)部門來說，它并不是完全公開的。
戰(zhàn)略的執(zhí)行也是非常繁重的工作。一般產(chǎn)品管理部要花兩到三個月的時間，各個層面材料都要準備好了，要花兩到三個月的時間才能完成材料收集及分析到戰(zhàn)略制定。
產(chǎn)品管理部基于制定的戰(zhàn)略，對外輸出：即依據(jù)DSTE流程，將制定的戰(zhàn)略按照流程輸出Charter（項目任務(wù)書），并跟蹤執(zhí)行閉環(huán)管理。
華為BP（年度業(yè)務(wù)計劃）最主要的一個工作，就是把產(chǎn)品Charter幾個版本做出來個大概，這個環(huán)節(jié)就是真正帶動產(chǎn)品戰(zhàn)略落地，是戰(zhàn)略的核心。
華為利用產(chǎn)品戰(zhàn)略貫通整個公司的具體價值的創(chuàng)造、競爭力的構(gòu)筑，就是通過BP中的Charter落地執(zhí)行。
功能部門是支撐產(chǎn)品線戰(zhàn)略的發(fā)展的，在Charter環(huán)節(jié)要和產(chǎn)品線戰(zhàn)略落地互鎖。產(chǎn)品線戰(zhàn)略從資料上講要輸出將近100頁膠片，至少要七八十頁。這是一個工程量非常大的工作，這絕對不是幾個領(lǐng)導(dǎo)一個晚上就能弄完的。這個工作就是產(chǎn)品管理部牽頭，是直接的責(zé)任人。
通過Charter拉通研發(fā)資源
Charter是什么？為什么要開發(fā)Charter？Charter不是一頁文檔或者是一個文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念，是像做產(chǎn)品一樣開發(fā)Charter。開發(fā)一個Charter有可能會干上半年：
首先，Charter要向領(lǐng)導(dǎo)說明，投多少錢，投多少資源，將來能賺多少，這三個問題是必須要說清楚的。
其次，做這個產(chǎn)品，有多少需求，要在產(chǎn)品過程中搞定。
最后，Charter也必須包含產(chǎn)品上市的東西，產(chǎn)品研發(fā)好，怎么上市銷售。Charter是一個非常詳細完整的商業(yè)報告書。
通過挖掘客戶的需求、為客戶提供獨特價值來提升產(chǎn)品的競爭力。產(chǎn)品做的好和壞不再是研發(fā)說了算，而是根據(jù)市場需求、競爭形勢、研發(fā)能力來確定。
華為強調(diào)Charter要給研發(fā)定一個標桿，需要研發(fā)費半天勁才夠得著，牽引產(chǎn)品競爭力提升。這是產(chǎn)品管理部也是Charter開發(fā)的核心價值之一。
Charter開發(fā)或者說產(chǎn)品管理部第二大核心價值是：把整個研發(fā)的資源合理性的管理起來。
很多公司的產(chǎn)品開發(fā)都有高峰和低谷的特點，有的人會特別忙，有的人會閑下來。這樣研發(fā)人力資源計劃就很難執(zhí)行，人力管理就需要通過產(chǎn)品管理部的工作來平滑安排。
同時，也會在產(chǎn)品規(guī)劃過程中，識別研發(fā)能力的短板，對研發(fā)團隊和組織能力建設(shè)提出要求，以支撐長期產(chǎn)品戰(zhàn)略的落實。
Charter不僅僅是一個指導(dǎo)研發(fā)開發(fā)的文件，而是一個產(chǎn)品的經(jīng)營計劃。
華為公司要求經(jīng)營單位要對盈利負責(zé)，比如某子公司要100億美金收入，分到基層的產(chǎn)品線要賣10億美金，即某PDT的任務(wù)是實現(xiàn)銷售10億美金。（PDT是以研發(fā)為主，還要對經(jīng)營負責(zé)的管理執(zhí)行團隊。）
這個基層團隊里有兩個領(lǐng)導(dǎo)，一個叫PDT經(jīng)理，他對產(chǎn)品的經(jīng)營負責(zé)，也管開發(fā)，但不直接管開發(fā)人員；還有一個開發(fā)代表，向PDT經(jīng)理匯報，對開發(fā)本身負責(zé)，直接管理研發(fā)團隊。
華為公司的最佳實踐，就是建立起來產(chǎn)品管理部，通過Charter來撬動研發(fā)資源。華為公司現(xiàn)在規(guī)模龐大的十幾萬研發(fā)團隊就是通過這種方式來管理的。
不再像以前，研發(fā)老大說干什么就去干，悶在研發(fā)的黑盒子，看不到市場。甚至公司的領(lǐng)導(dǎo)也不一定清楚，協(xié)同只能靠吵架，研發(fā)效率低下。
通過Charter及BP來有序管理整個產(chǎn)品線研發(fā)的預(yù)算。這種機制的益處很明顯，知道研發(fā)規(guī)劃100人，那就通過Charter派100個人的活，這里面就沒有貓膩了，吵架也少了，管理就有序了。
對需求的理解和排序，是一切工作的源頭
現(xiàn)在外面很多公司，為什么不能像華為公司一樣持續(xù)幾十年高速增長呢？他們把基本的工作給漏掉了——需求管理。
華為公司的需求管理，是市場的非常核心的工作，是所有工作的源頭，它能把未來給看清楚，把未來的需求給抓到。搞定了需求的問題，產(chǎn)品競爭力的構(gòu)筑方向也就找到了。
舉個簡單的例子，共享單車，膜拜單車跟ofo比，膜拜最重要的是耐用，它能在無人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo最初的理念和定位，車要騎的舒服，到最后ofo抗不住了。
這就是對需求的理解和排序，決定了后續(xù)運營和決策的偏向，它是一切工作的源頭。
華為在需求管理上有一個條鐵律“凡未經(jīng)RMT（需求管理團隊）批準的答復(fù)和承諾，各產(chǎn)品線不承擔(dān)提供的責(zé)任。發(fā)生任何客戶投訴時，由代表處、辦事處自行負責(zé)。”統(tǒng)一公司需求管理的唯一權(quán)威機構(gòu)，任何個人，不論職位高低，都不能在RMT的決策之外承諾客戶需求。
傳統(tǒng)的開發(fā)手法是，市場的人問研發(fā)：這個東西大概什么時候出來？研發(fā)說：下半年。市場就告訴客戶下半年。這個操作，現(xiàn)在華為公司認為是不合法的，合法的管理團隊只有RMT（需求管理團隊），該團隊的Leader就是產(chǎn)品管理部部長。這樣子就把這個口子牢牢的鎖住了。
華為公司在之前的需求管理也很亂，自從出了以上“鐵律”，明確了需求管理的組織和運作機制后，形成了一個高效高質(zhì)的運作體系，是華為核心組織能力之一。
華為整個的需求管理，以產(chǎn)品管理部為核心，其他部門配合推進的。
既不屬于研發(fā)，也不屬于銷售，獨立且公正
產(chǎn)品管理部成員，來自研發(fā)部和市場部，以技術(shù)背景為主，市場背景為輔，要求綜合能力強，打造一個非常精干的隊伍。
以前的華為公司，包括現(xiàn)在的大部分公司，都是市場和研發(fā)啞鈴型的結(jié)構(gòu)（如下圖）。當(dāng)需求變化，內(nèi)部運作都沒有形成良性的機制，只能靠吵架PK來解決問題，效率是不高的。
華為的產(chǎn)品管理部，既不屬于研發(fā)體系，也不屬于銷售體系，他不看兩邊領(lǐng)導(dǎo)的臉色，獨立、客觀的對產(chǎn)品競爭力負責(zé)。
產(chǎn)品管理部對產(chǎn)品的競爭力負責(zé)，不對客戶層面的銷售結(jié)果負責(zé)，是一個華為產(chǎn)品管理的核心定位。
華為在2003年成立解決方案規(guī)劃部——產(chǎn)品管理部前身，從市場和技術(shù)抽調(diào)專家組成。系統(tǒng)的管理客戶需求，將一線的客戶需求規(guī)整往后傳，這是產(chǎn)品管理部建設(shè)的核心成功要素。
到了2005-2006年，改名產(chǎn)品管理部，對標國外一流的公司和競爭對手，通訊行業(yè)的愛立信，思科等公司！
經(jīng)過多年的時間，華為公司的產(chǎn)品管理部的運作已經(jīng)形成成熟運作的產(chǎn)品管理體系，比西方優(yōu)秀企業(yè)都運作更好。現(xiàn)在看斯耐德、艾默生這一類的外國公司，他們也有產(chǎn)品管理部在，但是和現(xiàn)在的華為公司比較，他們沒有形成產(chǎn)品管理體系。
產(chǎn)品管理部的人，研發(fā)和市場都能搞得定，有交流能力、協(xié)調(diào)能力、理解能力，是有市場和研發(fā)多年經(jīng)驗的骨干。
相對很多公司來說，這是一個憑空增加出來的投入，要舍得投入。按華為的經(jīng)驗，參照產(chǎn)品研發(fā)的人員數(shù)量，一般配置5%-8%的產(chǎn)品管理人員。100個人的研發(fā)團隊做到10-20億美金，投入不到10個人的團隊，按崗位分，部分派駐研發(fā)，部分派駐市場。
產(chǎn)品管理部的觸角直接伸到了一線，即地區(qū)分部，比如說在中國北京、印度孟買，你在那個地方專門安排了兩個人，這兩個人就是幫你做產(chǎn)品需求、做產(chǎn)品管理的。
來源：喬諾之聲；分享人：馬老師，華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長
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