作者：胡賽雄，華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》核心編委成員；來源：喬諾之聲(ID：geonol)，與優秀管理者同行。
編者按：
疫情影響之下，經濟下行，企業紛紛找不到前路和方向。當此之時，誰才是我們的指明燈？
老板？渠道商？經銷商？……
事實上，只要我們反問自己一句——是誰決定了企業的產品最終能否變成商品，我們或許就會更加堅信：客戶，唯有客戶才是我們在迷茫之下的指明燈。
但是有多少人真正看對了自己的客戶呢？小心，你可能正在以“偽客戶”為中心。
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以客戶為中心，其知也易，其行也難。
就企業而言，“誰是我們的客戶”是企業經營的首要問題，客戶才是把產品變成商品的決定性力量。
可以說，企業發展的歷史就是一部創造客戶的歷史，一旦創造客戶的能力喪失了，企業的生命也就宣告結束了。
然而，世界上其實本無客戶一說，所謂客戶，不過是企業貼在某些特定團體或個體上的標簽而已，這就注定了企業在創造客戶過程中，難免出現忘貼標簽或貼錯標簽的情況，以致造成損失。
你可能正在以“偽客戶”為中心
1.珠寶企業的客戶是誰？
人們一般認為客戶應該是那些佩戴珠寶的人。但其實這里要分情況：
如果珠寶是滿足人們在公共場合展現美麗與自信的需要，那佩戴珠寶的人是客戶沒錯。
但多數情況下珠寶其實是滿足一方向另一方表達愛的需要，這時候客戶已不再是接受珠寶的一方，而是贈予珠寶的一方。
不區分情況，忘了給那些潛在消費人群貼上客戶標簽，企業創造客戶的能力就會弱化。
2.飼料企業的客戶是誰？
有一次我問一個飼料企業這個問題，他們的高管團隊不假思索地說：是豬！
這個笑話說明，他們平時可能壓根兒沒想過這樣的問題。
飼料顯然不是滿足豬的饑餓需要，而是滿足養殖戶讓豬長得快、長得好、上市賣錢的需要，飼料的客戶毫無疑問是養殖戶。
3.養豬企業的客戶是誰？
對這個問題的回答更多樣，有的說是屠宰場，有的說是豬販子，有的說是最終消費者。
屠宰場是加工環節，肯定不是客戶；
豬販子是經銷環節，也不是客戶；
一般情況下，最終消費者無法識別豬肉的來源，不能在養豬企業之間進行自主選擇，故最終消費者也不應是客戶。
養豬企業的客戶應該是豬肉銷售商，是滿足豬肉銷售商對出肉率、肉質、肉品安全以及穩定供給等方面的需求。
4.減肥保健品企業的客戶是誰？
他們如果天天針對已胖人群開展各種市場營銷活動，很可能就搞錯了對象。
保健品一般不具有治愈功能，而長于保持或微修復。不言而喻，讓已胖人群瘦下來，遠比讓怕胖人群保持現有體形難度要大得多。
若市場上鮮有減肥成功的案例，那么企業創造的客戶越多，不滿意的客戶也就越多，他們對產品的逆宣傳，等于讓企業慢性自殺。
減肥保健品應多面向怕胖人群，這個人群基數大，保持或微修復體形的需求迫切。
在久坐或海吃的時候，如果只要像嚼口香糖一樣來一點減肥保健品就可以不用擔心變胖，這種消費文化一旦形成，那將是一個多么巨大的市場！
5.通信設備制造商的客戶是誰？
把通信設備賣給運營商，運營商就是客戶；把手機終端賣給運營商，運營商就是渠道，不能把渠道當成客戶。
運營商與通信設備制造商之間具體洽談業務的人，叫客人，客人只是客戶的代表，產品滿足的是客戶的需求，不是客人的需求。
客戶戰略與企業戰略匹配度高、有利于客戶與企業共贏、對企業具有現實或長遠價值的客戶，叫價值客戶，企業要圍繞價值客戶來經營。
6.人力資源部門的客戶是誰？
人力資源總監的回答大多是老板、業務部門和員工，但這些都不對。
老板是要員工去掙錢的人，不是給企業錢的人，老板怎么可能是客戶。
業務部門和職能部門是共同服務客戶的伙伴關系，也不是客戶。
認為業務部門是客戶的，多半是受了“下一道工序就是客戶”這句話的影響。
這句話本意是說要像對待客戶一樣為下一道工序提供合格的作品，但并不是說下一道工序真的就是客戶。
強烈建議企業杜絕內部用“客戶”這個詞，這個詞很容易混淆視聽，誤導企業做無謂的消耗，讓很多人忘了成果其實發生在企業的外部。
把員工當客戶，就更加錯得離譜了，員工是來承擔責任的，不是來獲得企業服務的。
所以，人力資源部門的客戶和業務部門一樣，都是外部客戶。
人力資源部門必須為外部客戶創造價值，人力資源部門的工作必須能夠映射到企業與客戶接觸的場景中才有意義。
現代版守株待兔 VS 以客戶為中心
搞清客戶是誰后，企業能力如何與客戶需求匹配呢？
企業能力建設必須面向未來，匹配未來客戶需求，這一點不言而喻。
問題是如何預知未來客戶需求。
很多企業在這一問題上一直轉不出來，有閉門造車的，有通過與客戶互動尋找突破的，這些都未免太過理想和偏頗。
真正有效的企業能力建設，其實普遍遵循邊打仗邊建設的規律，都是在不斷滿足客戶需求的過程中迭代完成的。
即便在能力不具備的時候，企業也不應輕易放棄任何一個能滿足未來客戶需求的機會，也要敢于向客戶做出承諾（當然，要與企業的發展方向保持一致）！
在市場瞬息萬變的今天，尤其應建立這種思維，這樣做的更大價值在于先入為主，快速搶占市場制高點，為企業贏得未來市場空間。
遺憾的是，一些企業在這方面太過謹慎，但凡能力達不到的，一律排除在外，不敢承擔任何風險，這是現代版的守株待兔，不是以客戶為中心的思維。
然而，那些真正有企業家精神的人，都懂得直面未來，在能力還不具備的時候就開始謀篇布局。
他們往往通過“虛構”激動人心的故事，向人們描繪愿景，發起動員。
他們深諳不確定性才是利潤的源泉。
推而廣之，人類真實的歷史，哪一個不是從一個個虛構的故事開始，慢慢編織而就的？所謂真實，不過是以形式呈現自己的想法罷了。
“虛擬價值”的無限價值
價值是企業與客戶連接的紐帶，能不能為客戶創造價值，最終決定企業能不能與客戶走到一起。
創造價值關鍵是發現場景，客戶只為特定的場景選擇買單。
買保險就是典型的例子，保險公司巧妙地構造了人們在特定場景中的風險擔憂，然后通過保險產品設計，重構人們的認知，成功地把與企業無任何關系的人，變成了潛在客戶。
重構認知，本質上是創造新的商機。
為什么會有品牌追捧現象？
大概是因為品牌宣傳的心理暗示作用，能給人一種莫名其妙的匱乏感，在不知不覺中客戶的期望被商家重構。
恐怕每個人都經歷過如下場景：
逛商場時，看到自己喜歡的衣服，試過之后便高興地將其作為備選，然后繼續逛。
這時又一件衣服躍入了你的眼簾，讓你感到眼前一亮。可一看價錢太貴，只好皺了皺眉，遺憾地折回，準備去買原先那件。
但這時你卻再也看不上原先那件了，百般糾結中，最后還是咬咬牙，選擇了后者。
買車也一樣，很多人本來打算買一輛實用的車，經過各種比較之后，腦海里被植入了各種似乎可以滿足自我實現的場景，期望便一下子上去了，再也回不到從前。
最后，往往以超出預算很多的錢，買了輛高配車。
從這個場景可見重構的魔力之大。
這里順便對超越客戶期望這一概念做出糾正，所謂超越客戶期望其實只是客戶的一種認知幻象，事實上是重構客戶期望。
重構關鍵是找到一種新的為客戶創造價值的方式。這里不妨把價值分為效用價值（或者叫使用價值）和虛擬價值。
如我們所知，人類需求的無限性和資源的有限性矛盾，決定了僅僅依靠商品效用層面的初級交換，無法滿足人類不斷增長的需要，惟有創造出無窮盡的、虛擬價值層面的高級交換，才能慰藉人類的心靈。
虛擬價值又稱之為人的體驗，即精神上的滿足感，比如人們對產品形式款式的體驗，以及在接受他人服務時的心理體驗。
很多企業往往將關注點集中在客戶的效用價值上，而忽視了客戶的虛擬價值，這也許是這些企業找不到創新焦點、走不出業績低迷的一個重要原因。
效用價值是有限的，而虛擬價值卻是無限的。
這啟示我們，真正的藍海可能更多存在于人們的體驗世界，而非物質世界，或者至少是兩者的結合。
企業在創造效用價值的同時，應同時把目光投向虛擬價值。凡是品牌產品，都是高虛擬價值的產品。
我們看到賣珠寶的門店，同時為一對對新人現場舉辦求婚儀式，這是創造虛擬價值的鮮活實例，這無疑會大大促進珠寶的銷售。
在這種場景下，珠寶本身已不重要，關鍵是要創造一種讓顧客尖叫的愛的表達方式。
一家私人訂制圍巾的企業，營銷人員并沒有去賣圍巾，而是在公共場合組織兒童開展以愛為主題的畫作大賽，作品可通過APP上傳到工廠，工廠經設計優化并經客戶確認后，即可組織生產發貨。
顯然這條訂制的圍巾，其效用價值基本可忽略不計，虛擬價值——溫暖的親情、成長的記憶、珍藏的禮物等——才是產品的核心表達。
虛擬價值是一種沒有上限的價值，關鍵看人們賦予它什么樣的涵義。同樣的事情，把它放在不同場景中，人們感知到的價值完全不同。
再比如，一般孩子在室外撒尿，大家會認為這孩子沒教養，但布魯塞爾小尿童撒尿，卻意義非凡。
傳說1619年西班牙占領者在撤離布魯塞爾時，打算用炸藥炸毀城市，幸虧一名小男孩夜出撒尿，澆滅了導火線，拯救了全城。
為紀念小英雄，人們雕刻了小尿童雕像，現今這座雕像已成為比利時首都布魯塞爾的市標，可謂“一尿永恒”。
一位企業高管分享自己在負責某區域工作時的一件事，可一窺虛擬價值之重要。
一天晚上，他們公司為客戶提供的設備突然出現故障，造成客戶業務大面積中斷。這顯然不是什么好事，一般情況下客戶會暴怒。
該主管當然不敢有絲毫怠慢，趕緊調集區域最好的資源，快速恢復業務。同時，與客戶保持緊密溝通，及時匯報事態進展。
業務恢復后，該主管越想越覺得這事對客戶的影響、對后續市場開拓的影響實在太大，得想個辦法盡快彌補。
他當晚緊急決定，要求所有骨干連夜趕到故障所在地，通宵召開現場工作會，分析根因，查找隱患，制定預案防止類似情況再次發生，最后形成一份詳盡的故障分析與改進報告。
做完以上工作后，一行人又馬不停蹄，一大早就頂著鵝毛大雪來到客戶總部，當面向客戶道歉和專題匯報。
客戶見他們工作做得如此充分，再一看他們個個衣服上披著厚厚的雪花，以及臉龐上疲憊、真誠和歉疚的表情，“上帝”徹底被感動了，非但沒有責難他們的意思，反而積極肯定了他們的態度和敬業精神，并當場表達了進一步深度合作的意愿。
從這個這個案例，可見事情本無好壞之分，客戶的體驗好了，即便是一般認為的壞事，也能實現客戶忠誠。
你還在焦慮如何把客戶價值變現吧？
先看一個管理培訓的例子：
一位企業家在與培訓師交流需求時，順便說到他們企業從未請過這么貴的培訓師，意思是培訓價格能不能優惠一些。培訓師是這樣回答的：
企業應該請貴的培訓師才值啊，企業開展管理培訓，費用其實不是首要考量因素，而是TCO（Total Cost of Ownership，總體擁有成本）和TVO（Total Value of Ownership，總體擁有價值），試想這么多高管放下工作來集訓，如果學不到東西，那沉沒成本豈不是太高？
如果大家被一般水平的培訓師帶錯了道，那豈不是還可能發生很多機會成本？
貴的培訓師一般經受了市場實踐檢驗，客戶認可度高，哪怕每位高管今后用到了他講的一兩點，給企業帶來的價值也比培訓費不知高多少啊。
一席話說到了企業家的心坎里，他立馬發話人力資源部，便宜的培訓師今后一律不允許請。
這個案例說明，說不清自己對客戶的價值，也就說不清自己的價格。成功的營銷，是用產品證明自己的價格；平庸的營銷，則是用價格證明自己的產品。
以客戶為中心是企業的商道，只有緊緊把握商道，才能有效化解企業經營中的價值沖突，開啟企業經營的未來。
企業的本質就是創造、創新。德魯克先生有一本偉大的著作《創新與企業家精神》也系統闡述了企業家精神在其中發揮的重大價值。
那么誰是具備企業家精神的人呢？不止是企業家本人。而是對企業整體商業成功起到關鍵作用的那群人：
1、公司級的核心高層干部（主要包括董事長/總裁/各體系副總裁）；
2、研發體系的中高層干部（主要包括產品線總裁/研發部長/研發平臺部長/PDT經理等）；
3、銷售體系的中高層干部（主要包括大區總裁/分公司總經理/營銷平臺部長等）；
4、管理平臺的中高層干部（主要包括制造/采購/質量/人力/財經/流程IT/戰規部門總監/部長等）。
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