來源：漢捷咨詢
傳統(tǒng)企業(yè)管理體系設(shè)計和運(yùn)行，往往是以部門和職能為中心的，形成了職能化組織模式和運(yùn)行機(jī)制。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能化模式帶來的部門壁壘越來越厚，各部門各自為政、各自為戰(zhàn)的問題越來越突出，部門之間協(xié)調(diào)困難，運(yùn)作效率低下，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
盡管很多企業(yè)開始關(guān)注和建立業(yè)務(wù)流程，但還是以職能化運(yùn)行為主，部門職能占主導(dǎo)作用，流程是從屬的，是藏在部門職能后面的。漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)：在這種運(yùn)行模式下，企業(yè)無法真正做到以客戶為中心，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮，整個組織形成了所謂的“圓桶效應(yīng)”。
隨著企業(yè)越來越關(guān)注價值創(chuàng)造，尤其是強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的核心理念，當(dāng)前企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)流程，因?yàn)檎嬲齽?chuàng)造價值的是業(yè)務(wù)流程，部門或職能本身不創(chuàng)造價值，而是依托業(yè)務(wù)流程才能創(chuàng)造價值。
為了有效支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，踐行以客戶為中心理念，持續(xù)為客戶創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的價值，企業(yè)必須構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程，把流程置于部門職能前面，打造流程化組織，實(shí)現(xiàn)以流程為主線、流程驅(qū)動的運(yùn)行模式和機(jī)制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，打造數(shù)字化企業(yè)。
所以，企業(yè)運(yùn)營一般會經(jīng)歷部門職能驅(qū)動、流程配合部門職能、流程驅(qū)動三個階段。
在當(dāng)今的組織管理和流程管理理念中，傾向于業(yè)務(wù)流程決定組織架構(gòu)，倡導(dǎo)打造流程化組織，即面向客戶需求、沿著流程來分配權(quán)利、資源以及責(zé)任的組織。在流程化組織下，以客戶為中心指的是以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動組織端到端管理，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才是為顧客創(chuàng)造價值，才可能獲得成長機(jī)會。
為此，如何開展業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，并依據(jù)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃構(gòu)建整體組織架構(gòu)，就成為企業(yè)整體管理體系設(shè)計的首要和核心問題。
業(yè)務(wù)流程反映了組織創(chuàng)造價值的機(jī)制，是為創(chuàng)造價值服務(wù)的，所以業(yè)務(wù)流程規(guī)劃首先要遵循企業(yè)的價值創(chuàng)造規(guī)律或價值流。為此，漢捷咨詢提出了“打造四大企業(yè)價值流--領(lǐng)導(dǎo)價值流、核心價值流、業(yè)務(wù)支撐價值流、管理支撐價值流”的構(gòu)想，并依此劃分企業(yè)高階業(yè)務(wù)流程（一級流程），并設(shè)計業(yè)務(wù)流程架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程視圖，進(jìn)一步展開各業(yè)務(wù)流程的建設(shè)或優(yōu)化。
在打造流程化組織，實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動的進(jìn)程中，尤其需要強(qiáng)調(diào)的是流程IT化/數(shù)字化管理體系是未來流程化組織打造的重中之重。業(yè)務(wù)流程如果沒有IT系統(tǒng)的支撐，往往會變成一推紙，很難落地運(yùn)行，組織無法實(shí)現(xiàn)貫通、協(xié)同化運(yùn)行，嚴(yán)重制約組織活力和組織效率。隨著數(shù)字化時代的到來，IT化進(jìn)一步升級為數(shù)字化，使數(shù)據(jù)成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動組織和流程運(yùn)行，是企業(yè)未來構(gòu)建整體競爭優(yōu)勢的必由之路。
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