很多企業(yè)為了建設(shè)流程性組織，引入了重量級團隊的概念，但是有時候它并不像一個團隊，倒更像一個“團伙”，這怎么說呢？
為打造爆款產(chǎn)品，確保產(chǎn)品商業(yè)成功，很多公司都引入了IPD，其中重量級團隊是關(guān)鍵的職能支撐。
但是，不少企業(yè)的重量級團隊運作不盡如人意，主要體現(xiàn)在三個方面：
第一， 跨部門不夠。重量級團隊只有技術(shù)、開發(fā)、測試的卷入程度比較高，而制造、采購、市場等部門的卷入程度不夠，重量級團隊還是一個研發(fā)色彩很重的團隊，而不是IPD理念中強調(diào)的跨部門團隊；
第二， 重量級不夠。重量級團隊的責權(quán)利沒有清晰的定義，業(yè)務(wù)決策、預(yù)算核算、績效評價和獎金分配等還是延續(xù)先前的職能線主導，重量級團隊變成了一個議事機構(gòu)、參謀機構(gòu)；
第三， 運作規(guī)則不優(yōu)化。沒有事先確定清晰的運作規(guī)則，特別是決策規(guī)則。
還是延續(xù)過去的慣性，譬如：有的公司還是一把手說了算，其他委員的意見僅供參考；有的公司則是另外一個極端，只有在全體委員達成一致時才給結(jié)論。
這兩種情況都導致決策效率和決策質(zhì)量與過去相比沒有變化。
這些問題很典型。怎么樣去解決呢？我的建議是：
第一， IPD變革的一個重要理念就是產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是研發(fā)部的事情，重量級團隊一定要卷入市場、銷售、研發(fā)、制造、客戶服務(wù)、采購、財務(wù)、質(zhì)量等部門，即所謂重量級團隊“八大員”。
這些人的選擇也不是誰有空就指派誰，而是各職能部門對口該業(yè)務(wù)的負責人。
如果有的職能部門沒有對應(yīng)的組織或團隊，我們還要推動該職能部門組織的優(yōu)化，使之形成呼應(yīng)和支撐，常見的做法是在縱向的專業(yè)條線上做個小矩陣，橫向拉通各專業(yè)線；
第二，責權(quán)利對等是重量級團隊有效運作的根本。既然重量級團隊承擔了商業(yè)成功的責任，就要賦予其履行職責的權(quán)力，并給與重量級團隊成員足夠的激勵。
常見的做法就是明確重量級團隊與職能部門的權(quán)責矩陣，對重量級團隊成員的定崗定級要足夠，激勵上也要按利潤中心的激勵方式；
第三，引入重量級團隊，不僅僅是把決策模式從個人決策變成集體決策，從文件依次審批轉(zhuǎn)變成會議集中討論，更重要的是強化了決策的過程規(guī)范和決策規(guī)則。
決策議題要有預(yù)審、預(yù)溝通，上會前讓各與會人對決策項的事實和數(shù)據(jù)無歧義，從而使決策會議聚焦利弊分析和策略取舍。
在決策規(guī)則上，也是根據(jù)業(yè)務(wù)特征確定投票規(guī)則，并對主任的權(quán)限進行清晰定義，譬如：是簡單多數(shù)還是三分之二多數(shù)？主任只有一票否決權(quán)還是有一票通過權(quán)？等等。
把這三個問題解決了，重量級團隊的建設(shè)就八九不離十了。
信息來源：喬諾商學院
【相關(guān)文章】
·重量級團隊：讓產(chǎn)品垂直上量的神秘團隊
·大客戶的救贖——重量級團隊
·如何建設(shè)一支能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的重量級團隊？
·為什么馬云最佩服“唐僧團隊”
·如何分獎金，才能激發(fā)團隊長期奮斗？
·“五五復制”的團隊倍增
·虛擬團隊的計時辦公與組織管理
·組建重量級團隊要認真思考的9個問題
·不懂這5點，你怎么帶團隊？
·談?wù)勅A為的團隊管理真相
您的位置：