作者：曾小軍，來源：喬諾之聲
編者按：
在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)早期，由于品牌和平臺力量較弱，公司業(yè)績需要依賴個人努力，個人提成制是對個人的價值肯定。
但隨著企業(yè)發(fā)展，個人提成制的弊端會越來越明顯。
很多企業(yè)的高管經(jīng)常開玩笑：公司本想打造銷售鐵軍，但提成制不僅沒有把銷售變成鐵軍，反而把他們變成了“雇傭軍”。
玩笑背后其實都是無奈。
華為為什么極力反對提成制呢？答案就在這篇文章中。
業(yè)界獎金方案現(xiàn)狀
一個企業(yè)的獎金應(yīng)該包括三個層面：個人層面（包括員工和干部）、部門層面、公司層面。
現(xiàn)狀一：90%以上的企業(yè)只有個人層面的獎金方案，而沒有部門和公司層面的獎金方案。
現(xiàn)狀二：少數(shù)企業(yè)既有個人層面的獎金，也有部門層面的獎金，但是沒有公司層面的總獎金約束。
這兩種情況代表了目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)的獎金現(xiàn)狀，它們有兩個共同問題：
一是不關(guān)心部門和公司績效。
方式一和方式二都有個人獎金，且都側(cè)重個人獎金和個人激勵。
個人獎金往往都是由個人業(yè)績決定的，員工的獎金完全是由個人業(yè)績決定的話，會導致員工不關(guān)注部門績效，也不關(guān)注公司層面最后的經(jīng)營結(jié)果。
最終的結(jié)果就是組織無法實現(xiàn)“力出一孔”。
二是獎金包超包。
因為缺少最頂層的公司層面的獎金包機制，所以公司層面沒有獎金總額。這導致的結(jié)果就是到了年底個人的獎金發(fā)了很多，但是公司業(yè)績沒有完成。
老板一看，就會推翻原有獎金方案。而獎金方案每年調(diào)整會導致員工不再相信公司的激勵機制。最后公司激勵就失去了一個最重要的要素——信任！
三種個人層面的獎金模式
1.提成制
很多企業(yè)早期都會采用個人提成制，因為創(chuàng)業(yè)早期，公司沒有品牌，平臺也比較弱，公司的業(yè)績更多是依賴于個人努力，個人提成其實是對個人的價值肯定。
但是伴隨企業(yè)逐步發(fā)展，個人提成制的弊端會越來越明顯：
一方面，老銷售“躺贏”。很多老銷售躺在老客戶、老市場上，可以輕松獲得高提成。而新銷售因為短期內(nèi)業(yè)績不會很高，需要一定的時間提高業(yè)績，所以新銷售存活率非常低。
另一方面，無法牽引中長期。提成制往往只跟銷售打的短期糧食掛鉤，如果把銷售工作比作經(jīng)營果園，提成制就是只跟當期“摘的果子”掛鉤。
至于“植樹造林”或者“施肥澆水”，在提成方案里面很難兼顧。這就會導致銷售人員只做提成相關(guān)的事，任何事情都是先談錢，只有公司把提成方案講好了，銷售才去工作。
最后，容易導致喪失對銷售的指揮權(quán)。因為業(yè)務(wù)人員更多是圍繞提成方案做事，公司對銷售人員的制約力會越來越小。
比如除了短期的業(yè)績，公司往往也關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格政策的執(zhí)行、網(wǎng)點拓展、品牌建設(shè)等。但是這些都屬于“長期增加土地肥力”，在提成方案里面很難表現(xiàn)。
既然銷售人員的提成只跟短期打糧食掛鉤，而跟長期增加土地肥力沒有形成關(guān)聯(lián)，公司就很難指揮業(yè)務(wù)人員去做這些“增加土地肥力”的工作。
任何業(yè)務(wù)都會經(jīng)歷緩慢增長或者下降，很多企業(yè)因為采用提成制，一旦銷售業(yè)績下滑，公司往往考慮怎么進一步激發(fā)銷售人員，而這時企業(yè)唯有一個方法——不斷提高提成單價，加大激勵的刺激力度，提升銷售積極性。
做了很多次后，銷售人員的提成越來越高，提成比例越來越高，而投入產(chǎn)出比不斷下降。
這種提成制在早期對于企業(yè)是有幫助的，但是伴隨企業(yè)逐步發(fā)展，提成制的弊端會越來越明顯。
很多企業(yè)的高管經(jīng)常開玩笑說，公司一直希望打造銷售鐵軍，但是因為提成制，銷售不僅沒有變成鐵軍，反而變成了“雇傭軍”。因為他們只做與“錢”相關(guān)的事情，談好錢才干活。
提成制目前在國內(nèi)是非常主流的個人激勵方式，但是提升制的利弊其實值得大家討論。
2.目標獎金制或目標年薪制
目標獎金制在外企非常普遍，絕大部分外企對業(yè)務(wù)人員采用的都是目標獎金制，對于職能體系采用的都是目標年薪制。
也就是年初約定一個目標獎金或目標年薪，然后再設(shè)定一個考核，最終的獎金就是目標獎金乘以業(yè)績達成。
3.項目獎
這主要體現(xiàn)在ToB的大企業(yè)。因為是復雜型銷售或解決方案型銷售，他們往往不是單兵作戰(zhàn)，是團隊作戰(zhàn)，所采用的方法就不是個人提成，而是項目獎金。
整個項目組為整個項目的目標實現(xiàn)承擔責任。從項目創(chuàng)造的最終價值中，生成項目獎，分配給項目成員。
兩種組織層面的獎金模式
有一部分企業(yè)其實已經(jīng)在推行組織層面的獎金包，主要有兩種：
1.基于績效的模式算獎金
這種方式，獎金包算法由三個要素決定：部門人數(shù)、每個人的目標獎金、部門的KPI達成。
比如說，到了年底，部門人數(shù)100人，每個人都有對應(yīng)的職級和對應(yīng)的目標獎金，每個人的目標獎金加總，就形成部門的總獎金包的一個基數(shù)，再用這個基數(shù)乘以這個部門最終的組織KPI系數(shù)，就生成了部門的組織獎金包。
這種方式有2個特點：
第一，跟人數(shù)強關(guān)聯(lián)。既然跟人數(shù)強關(guān)聯(lián)，部門就沒有減員增效的動力。因為人越多，總獎金就越多；人越少，總獎金就越少。
第二，跟KPI的達成息息相關(guān)。這意味著KPI的達成越高，獎金就越多；達成的越低，獎金就越少。
這會導致部門在年初制定目標時和公司PK目標。因為一旦把目標PK低了，獎金就更容易拿到手。
相反，對于一些敢于挑戰(zhàn)、有使命感的部門負責人，他們雖然承擔了更有挑戰(zhàn)性的目標，但在年初時，這個方案就已經(jīng)讓他們吃虧。
2.基于貢獻算獎金
這種模式從部門創(chuàng)造的最終成果去分享獎金，比如從收入和利潤這兩方面去分享。收入和利潤各占一個權(quán)重，最終可以直接計算出部門的獎金包。
上面兩種模式是目前國內(nèi)很多企業(yè)做組織獎金包的方式，但是在絕大部分企業(yè)的實踐中，公司、部門和個人這三個層級之間的獎金模式，往往沒有打通。做了個人，可能沒有考慮到組織，做了組織可能又沒有考慮到公司。
----------------------------------
我們聯(lián)合40位華為前高管團隊打造的《向華為學習苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程開放報名中。
16門精品課幫助企業(yè)苦練戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品和經(jīng)營能力，聚焦核心干部——商業(yè)領(lǐng)袖4大核心角色，應(yīng)對業(yè)務(wù)場景，打破經(jīng)營壓力都歸于老板一人的困局，讓每一位管理者都成為發(fā)動機，成為對經(jīng)營負責的商業(yè)領(lǐng)袖。
本系列課程第一課將于2020年5月6日開播，為保證服務(wù)質(zhì)量與學習效果，本次學習限制100家企業(yè)（已報名79家），歡迎關(guān)注并及早報名。
您的位置：