作者：孫浩，原華為LTC變革與銷售管理專家；來源：喬諾之聲。
只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷售考核不是好考核
1.只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷售考核不是好考核
考核就是業(yè)務(wù)的指揮棒，想要什么就要考核什么，你考核什么你就得到什么。對鐵三角的考核是驅(qū)動鐵三角以客戶為中心運(yùn)作的關(guān)鍵。
銷售考核目標(biāo)要平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。但是，大部分企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的考核就是幾個(gè)數(shù)字。很多公司只考核銷售額、回款、利潤等經(jīng)營性指標(biāo)，對客戶關(guān)系、客戶滿意度、市場格局等中長期任務(wù)缺乏牽引。
2.還在為銷售績效考核迷茫？看看華為怎么操作
績效管理的第一目標(biāo)并不是給銷售人員排序和分錢，而是要激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)更大、更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。
基于平衡積分卡，華為銷售的績效考核可以分為財(cái)務(wù)、客戶、組織、學(xué)習(xí)四個(gè)層面。它可以很好支撐鐵三角的四大職責(zé)（客戶關(guān)系管理、客戶滿意度管理、客戶需求管理、項(xiàng)目管理）落地，從而支撐銷售戰(zhàn)略的落地，也能做到定位決定職責(zé)和考核方案的閉環(huán)管理，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)管理體系。
簡單拷貝當(dāng)然不行，要把背后的管理理念和管理邏輯構(gòu)建起來，調(diào)整一線銷售組織以客戶為中心來運(yùn)作，基于市場戰(zhàn)略目標(biāo)制定中長期關(guān)鍵舉措，并分解到團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。
華為的績效管理方式和工具可以循環(huán)牽引一步步構(gòu)建客戶關(guān)系，分析客戶需求，構(gòu)建競爭地位，最終取得項(xiàng)目成功。
不給“一兩煙土”誰愿意到冰冷的北冰洋去作戰(zhàn)
隨著客戶、市場環(huán)境的變化，以及市場組織的目標(biāo)不斷變化，華為銷售組織的激勵也在持續(xù)優(yōu)化調(diào)整——沒有最好的激勵，只有最適合戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵。
從華為這些年的銷售增長來看，在每一年、每一個(gè)階段，公司領(lǐng)導(dǎo)都在考慮如何優(yōu)化華為公司銷售團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制。
華為的核心價(jià)值觀是以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗。在整個(gè)華為創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展過程中，一線的目標(biāo)不斷在變，對一線銷售團(tuán)隊(duì)的激勵不斷在優(yōu)化：
1.華為早期依靠高工資作為第一推動力，重賞之下才有勇夫；華為的三高：高效率、高壓力、高工資，構(gòu)建了吸引人才的優(yōu)勢。
2.員工持股，任正非提出關(guān)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新理論，企業(yè)的生產(chǎn)四要素——資本、勞動、企業(yè)家和知識。
在華為基本法中這樣描述，華為實(shí)現(xiàn)員工持股制度，一方面普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體；另一方面，不斷使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中間層。
這可以形成利益共同體和利益驅(qū)動機(jī)制，激活組織。員工持股構(gòu)建了華為的組織穩(wěn)定性和斗志，所有成員都是為自己而努力，只有公司生存了，自身才能有機(jī)會。
3.根據(jù)部門業(yè)績計(jì)算年度獎金，并由主管主導(dǎo)分配獎金，體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)文化。
4.提成制。在華為發(fā)展早期，國內(nèi)競爭對手開始推銷售員提成制，這給當(dāng)時(shí)的華為造成很大的壓力。在認(rèn)識到提成制的種種弊端后，華為堅(jiān)持認(rèn)為不該給銷售提成制。
提成制是一種粗放的刺激方式，可以提高銷售人員短期收益的積極性，但是無助于他和客戶形成長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系，會牽引銷售人員考慮更多的短期利益。
提成制下，銷售員為了提高個(gè)人收益，甚至?xí)鲃咏档弯N售目標(biāo)，損害公司長期利益。
華為堅(jiān)持以目標(biāo)績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，基于組織績效把獎金分配到團(tuán)隊(duì)，再根據(jù)個(gè)人績效把獎金分配到個(gè)人。
這種機(jī)制很好，但不是其它企業(yè)可以簡單復(fù)制的，其需要相應(yīng)的配套，包括工資管理、崗位工資、目標(biāo)管理、組織管理、流程和運(yùn)營。
在這種機(jī)制下，銷售人員銷售壓力和收入都不亞于以提成制為激勵的企業(yè)。華為的一線銷售人員的收入取決于他的銷售達(dá)成情況，若目標(biāo)沒達(dá)成，獎金也可能為零，一切以績效目標(biāo)為導(dǎo)向。
5.華為海外獎金的來歷：2000年至2005年華為大規(guī)模拓展海外市場，面臨語言不通的問題，從連客戶門都沒摸到，到開始一步步建立渠道、本地組織，盡管初期銷售團(tuán)隊(duì)的銷售額為零，但是華為仍然給團(tuán)隊(duì)發(fā)了獎金。
就像任正非說的：“不給大家一兩煙土誰愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)。”自此形成了千軍萬馬上戰(zhàn)場的局面，才有“雄糾糾氣昂昂，跨過鴨綠江”的氣勢，無數(shù)華為干部愿意奔赴海外市場，并且一去就是多年。
6.戰(zhàn)略獎金包是用于對戰(zhàn)略市場、戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略項(xiàng)目的支持，華為有些產(chǎn)品在初期導(dǎo)入市場的時(shí)候非常困難，若按常規(guī)獎金結(jié)算的情況下，項(xiàng)目組拿不到獎金。
為了鼓勵銷售投入難點(diǎn)市場，公司給出了解決方案——銷售額乘以一個(gè)倍數(shù)，從而吸引銷售團(tuán)隊(duì)努力突破難點(diǎn)客戶和難點(diǎn)產(chǎn)品，這是華為公司的銷售團(tuán)隊(duì)愿意啃硬骨頭的背后故事。
7.關(guān)于獎金獲取分享制，任正非提出來要打破獎金自上而下的分配制度，所有的公司利潤都來自于銷售團(tuán)隊(duì)的合作，因此要讓銷售團(tuán)隊(duì)去了解每個(gè)項(xiàng)目是怎么盈利的，產(chǎn)生了多少獎金，一線、銷售平臺、公司研發(fā)各自能拿多少。
這樣的分享制度和項(xiàng)目獎解決了機(jī)關(guān)和資源平臺對一線的支持和積極性問題，只有積極參與一線作戰(zhàn)才能獲得更多的獎金。
許多企業(yè)仍然迷戀用喂雞湯或打雞血的方式刺激銷售人員的熱情。然而時(shí)代已變，傳統(tǒng)的老辦法對今天的員工可能完全無效。想讓銷售們搶著啃硬骨頭，還需在“利”字上下功夫——運(yùn)用合理有效的績效激勵措施。
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聯(lián)合40位華為前高管團(tuán)隊(duì)打造的《向華為學(xué)習(xí)苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程，聚焦提升高管的營銷拓展力、戰(zhàn)略能力、組織能力、產(chǎn)品能力，5月上線，本次學(xué)習(xí)限制100家企業(yè)（已報(bào)名83家），歡迎關(guān)注并及早報(bào)名。
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