文章來源：喬諾之聲；作者：郭中，華為公司原區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長。
編者按：
在余承東任華為消費者業(yè)務(wù)CEO后，曾遭遇P1手機系列的大失敗。當(dāng)時，余承東壓力很大，華為內(nèi)部也有不少質(zhì)疑他能力的聲音。
然而此時，任正非卻堅決力挺余承東，毫不避諱地說：反對余承東就是反對我！
正是任正非對創(chuàng)新嘗試的包容，才有了后面華為手機P系列、Mate系列的持續(xù)驚艷式創(chuàng)新。
關(guān)于創(chuàng)新，華為還有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，本文即為華為公司原區(qū)部戰(zhàn)略MKT部長郭中老師，講解支撐華為成功背后的創(chuàng)新理念和實踐。
有一種困惑叫“確定性”
過去一段時間，與多家企業(yè)就戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面進行多次互動，他們提出許多困惑。
第一個例子：
一個做酒店家具的企業(yè)在家具市場發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：當(dāng)企業(yè)在酒店家具市場規(guī)模達到十個億后就會開始走下坡路。
我問為什么？
他說道理很簡單，因為酒店開業(yè)的最后時間是家具進場，家具進場時酒店沒錢，因此買家經(jīng)常延期付款，導(dǎo)致做到十個億的企業(yè)往往應(yīng)收賬款特別多，導(dǎo)致巨大財務(wù)壓力。因此做到八個億時要控制規(guī)模，這屬于賬期問題。
第二個例子：
大家都知道運營商過去的日子很好過，但是現(xiàn)在卻不同。
在交流中，他們提及最多的是“我們是國有企業(yè)，在機制上存在很大的局限”，因為國家關(guān)注企業(yè)國有資產(chǎn)流失問題。若創(chuàng)新不成功導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失太大，就會產(chǎn)生重大責(zé)任。
所以國家在體制上進行了創(chuàng)新的約束，這其實是投資風(fēng)險問題。
第三個例子：
現(xiàn)在大多數(shù)養(yǎng)殖企業(yè)利潤低、規(guī)模小，在戰(zhàn)略規(guī)劃時更傾向于提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，但是始終在一個圈里出不來。
山東有一個大型禽類養(yǎng)殖園區(qū)，從養(yǎng)殖、屠宰、加工包括后面銷售等等整個產(chǎn)業(yè)鏈非常完善，成本低，規(guī)模大，導(dǎo)致很多養(yǎng)殖企業(yè)無法辦法與之競爭。
這是一部分企業(yè)在創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的困惑，我相信今天很多線上企業(yè)也面臨類似問題。
從上面這3個案例，我們可以總結(jié)出一條規(guī)律：一個企業(yè)若總是被確定性的事情困住，不具備打破行規(guī)的勇氣，將很難真正做到創(chuàng)新式發(fā)展。
業(yè)界還有很多違背上述創(chuàng)新規(guī)律的失敗案例：
諾基亞：
諾基亞是被蘋果顛覆的。
過去是功能機，現(xiàn)在是智能機。諾基亞很早也知道要做智能機，但因為做功能機的是既得利益者，內(nèi)部在放棄現(xiàn)有利益和爭取未來的戰(zhàn)略上一直在搖擺。
究竟是要顛覆自己還是在原有的產(chǎn)品上做修補？他們沒有做好選擇。諾基亞總裁曾說：“我們并沒有做錯什么，但不知道為什么我們最后輸了。”
其實這就是在創(chuàng)新上沒有堅定的戰(zhàn)略思考。
IBM：
IBM叫藍色巨人，其實有時候是一個“思想的巨人行動的矮子”。
現(xiàn)在很多的新技術(shù)體系、新的思想都來自于IBM，比如電子商務(wù)、智慧地球。現(xiàn)在的人工智能也是“智慧地球”里面的一部分。但是電子商務(wù)、智慧地球的商業(yè)領(lǐng)域，全世界有名的公司不是IBM。
IBM對創(chuàng)新有很好的思考，但是沒有做好執(zhí)行，這也是對于創(chuàng)新的一種誤解。
摩托羅拉：
上世紀(jì)90年代，摩托羅拉在移動通信領(lǐng)域是神一樣的存在，沒有人可以跟它匹敵。
摩托羅拉當(dāng)時提出了一個現(xiàn)在聽起來仍然很完美的計劃，就是在天上發(fā)77個衛(wèi)星，不用像現(xiàn)在的運營商在地上建這么多的基站就可以覆蓋全世界的無線電話。
這個計劃現(xiàn)在聽起來也很完美，但為什么失敗了？
因為當(dāng)時也有其他技術(shù)的發(fā)展，而且它做的終端特別笨重，市場不喜歡、老百姓不喜歡，客戶最終不買單。結(jié)果摩托羅拉快速宣布破產(chǎn)。
創(chuàng)新不能完美主義，要以客戶為中心。
中國移動：
中國移動在微信出來之前就曾做過飛信、支付，還做過地圖，比現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們還早，但為什么不是它成功呢？
因為中國移動真正的核心競爭力不在這方面。它沒有靈活的運營能力，它的核心資源是國家賦予它的空中無線信道，而不是應(yīng)用聚合的運營能力，所以中國移動沒有在這些方面取得成功。
樂視：
樂視本來有一個很美好的、很現(xiàn)實的愿望——打造一個完整的視頻產(chǎn)業(yè)生態(tài)。但是后來做車了，沒想到投入過大，資金鏈突然斷了。
所以說做創(chuàng)新如果沒有風(fēng)險意識，沒有對自己資源的合理評估，最后也一定會遇到很大的問題。
創(chuàng)新是有一些具體約束的。
回顧中國很多的傳統(tǒng)企業(yè)，過去的發(fā)展大多是野蠻式增長。
中國市場很大，過去人力資源、材料、采購各方面成本低，再加上整個市場不規(guī)范、法制不健全，因此過去在一群好兄弟、好員工的奮斗下，企業(yè)可以做到上百億規(guī)模。這是野蠻式增長。
現(xiàn)在由于技術(shù)的發(fā)展，連阿里、騰訊、華為也開始想步入汽車行業(yè)，這都是技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)變化。甚至，今天的政務(wù)，如政府的辦公方式、招標(biāo)法，以及中國的消費特征，也在發(fā)生變化。
如今，技術(shù)云、大數(shù)據(jù)、人工智早已能夠隨處可見，企業(yè)不再能以低成本去獲取人力資源和物質(zhì)材料。這些都倒逼企業(yè)在面向未來的巨大機會時，必須思考自身的市場定位。
企業(yè)的精細(xì)化運營、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、營銷效率的強化，甚至靈活創(chuàng)新的商業(yè)模式才能夠幫助企業(yè)真正迎接未來挑戰(zhàn)。
華為在30多年前，從依靠做代理起步，沒有產(chǎn)品。在30多年中，華為依靠著不斷創(chuàng)新，一步步成長，美國也無法把它打垮。
轟轟烈烈的華為創(chuàng)新史
1.讓三等兵參與戰(zhàn)略制定
早期華為領(lǐng)導(dǎo)的意志就是戰(zhàn)略。
每年銷售目標(biāo)、領(lǐng)域拓展及產(chǎn)品加強方向等，都是任正非以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)傳遞要求，但現(xiàn)在華為有一句話：讓三等兵參與到戰(zhàn)略制定當(dāng)中去。
現(xiàn)在華為基層、中層、高層的干部都在華為的總體戰(zhàn)略承擔(dān)職責(zé)，因此稱為組織戰(zhàn)略管理。
2.從沒有產(chǎn)品到產(chǎn)品創(chuàng)新
早期華為沒有產(chǎn)品，而現(xiàn)在華為有從手機、網(wǎng)絡(luò)到華為云全系列的產(chǎn)品。
產(chǎn)品創(chuàng)新使華為在信息領(lǐng)域提供一站購齊的解決方案成為可能。
3.從代理產(chǎn)品到提供商業(yè)解決方案
早期華為代理產(chǎn)品，現(xiàn)在華為提供的是商業(yè)解決方案。
商業(yè)解決方案指在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)，客戶可以參與到華為產(chǎn)品的規(guī)劃、生產(chǎn)和交付中。在全生命周期的每一個階段，都能夠和客戶形成一個合理、雙贏的商業(yè)模式。
4.全球客戶都在買華為產(chǎn)品
華為以前走農(nóng)村包圍城市的道路，聚焦農(nóng)村。現(xiàn)在全球運營商都在買華為產(chǎn)品。
華為產(chǎn)品已經(jīng)應(yīng)用到金融企業(yè)的核心系統(tǒng)、電信骨干網(wǎng)絡(luò)等核心關(guān)鍵位置上，過去只能在邊緣領(lǐng)域應(yīng)用。
在此過程中，華為在客戶上也得到長遠發(fā)展。
華為與客戶的合作從簡單的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴，華為和客戶不光產(chǎn)品買賣合作，華為會參與到客戶的戰(zhàn)略、組織、構(gòu)建中，也會參與到客戶的組織和能力成長相關(guān)的工作當(dāng)中。
所以華為和客戶是全天候、全方位的合作關(guān)系——即戰(zhàn)略合作關(guān)系。
5.任正非：“一唬、二兇、三罵人”是不行的
早期的華為靠吼，任正非曾經(jīng)寫文章批評“一唬、二兇、三罵人”，用以說明原來的管理簡單粗暴。
現(xiàn)在華為CEO可以輪值，干部可上可下，做到了流程化的組織、規(guī)范化的管理。
6.數(shù)據(jù)支撐區(qū)域管理
從經(jīng)營上回顧，過去區(qū)域管理很粗糙，到年底才知道區(qū)域經(jīng)營業(yè)績?yōu)楣緞?chuàng)造的價值大小，項目大多根據(jù)客戶需求決定報價，但這基于好的利潤水平。
現(xiàn)在華為在經(jīng)營上推行項目制的財務(wù)管理，在這個項目中投入的人力、物力以及產(chǎn)生效果都有數(shù)據(jù)支撐。
很多人認(rèn)為華為模仿巨人，并不是真正的創(chuàng)新型公司。
但是數(shù)據(jù)顯示（摘自：2019年的白皮書）華為現(xiàn)在獲得了8~9萬項專利，其中有一萬項是美國專利。華為每年還會發(fā)布100~200篇學(xué)術(shù)論文。
此外華為有接近14億美金的知識產(chǎn)權(quán)收入。因此，從數(shù)據(jù)上可看出華為是一家創(chuàng)新型公司。
多年來，任正非專門談創(chuàng)新的文章好像只有一篇，更多是說只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀性和創(chuàng)造性，拒絕盲目創(chuàng)新。
華為不提倡做傳統(tǒng)意義上的創(chuàng)造和創(chuàng)新，而是提倡要更多強調(diào)聚焦、客戶、奮斗，在確定方向上投入和管理變革。因此華為在創(chuàng)新的管理、思維以及態(tài)度上并不激進。
創(chuàng)新：你只是說說，華為卻做了
1.“漂亮”而無用的創(chuàng)新是“偽創(chuàng)新”
華為每年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，在創(chuàng)新的模塊一定會填兩行內(nèi)容。
第一行是你準(zhǔn)備用什么樣的創(chuàng)新和解決方案解決客戶問題？
第二行是你準(zhǔn)備用什么樣的創(chuàng)新幫助客戶創(chuàng)造新的價值？
填完后再評估排序，如果有必要就會寫進戰(zhàn)略規(guī)劃中，作為重點工作進行監(jiān)控與管理。
如果僅僅是“漂亮”、“界面好”、“功能強大”、“技術(shù)先進”，但脫離了客戶價值，就不會進入華為的創(chuàng)新管理體系。
華為無線業(yè)務(wù)有兩個典型案例：
一個是分布式基站的案例：
在過去，運營商的基站通常非常大，并且還要搬到山上。
為此，華為將基站這個產(chǎn)品做了解構(gòu)，把部分功能放到機房，把真正需要的功能放到復(fù)雜的安裝環(huán)境里，形成一個分布式的解決方案，用手拎著就可以實現(xiàn)安裝。
分布式基站也是華為打開歐洲市場的一個重要創(chuàng)新。
另一個是SingleRAN技術(shù)的案例：
在過去，如果要從3G網(wǎng)絡(luò)切換到4G網(wǎng)絡(luò)，運營商需要把3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備卸下來，然后再替換成4G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。而在更換設(shè)備的過程中，非常困難，費時又費力。
SingleRAN技術(shù)的誕生實現(xiàn)了在不同時代和不同技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，通過換關(guān)鍵版件和升級軟件的方式進行直接切換。這被VODAFONE（世界著名運營商企業(yè)）稱為最性感的一種技術(shù)，因為這項技術(shù)為客戶省了很多錢。
管理大師德魯克也提到過，創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎和巧妙，而在于它能否贏得市場！所以創(chuàng)新不能離開市場和客戶。
2.創(chuàng)新不是關(guān)起門來搞研究
華為任正非曾經(jīng)說過，一杯咖啡吸收宇宙能量。
在華為，無論是研發(fā)人員還是市場人員，甚至財務(wù)、人力資源等職能部門的人，都被要求每年要到客戶現(xiàn)場了解一手的信息，再回來做研究、產(chǎn)品和管理方面的創(chuàng)新。這是華為的一種“走動管理”的文化。
從實踐上來看，華為全球16個研究中心，分布在世界各地，致力于全球的優(yōu)勢資源整合。
比如說法國美學(xué)很厲害，所以在法國華為有美學(xué)研究所；在俄羅斯數(shù)學(xué)很厲害，就有數(shù)學(xué)研究所。
華為的創(chuàng)新也不是都在自己的實驗室里完成，除了建立研究所，華為還和客戶一起建立了大量的聯(lián)合創(chuàng)新中心。也就是和客戶的人一起辦公，華為投錢，客戶投人和業(yè)務(wù)場景。
在聯(lián)合創(chuàng)新中心孵化出產(chǎn)品，再回過頭來為客戶服務(wù)。當(dāng)然，華為還和西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資公司，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。所以，創(chuàng)新是一個開放的概念，不是一個實驗室研究的概念。
3.創(chuàng)新要站在巨人的肩膀上
很早以前，任正非說：“我特別討厭工程師自己做一個創(chuàng)新的產(chǎn)品拿在手里把玩，對客戶毫無價值”。
華為強調(diào)創(chuàng)新要站在巨人的肩膀上，如果可以通過學(xué)習(xí)得來，或者通過資源整合得來，就沒有必要一切從頭開始。
比如傳輸產(chǎn)品中Longhaul技術(shù)的購買就是一個典型案例。這個技術(shù)核心是解決光纖衰耗的問題。華為當(dāng)年花了300萬美金買了這個技術(shù)，在這個技術(shù)的基礎(chǔ)上再集成華為的一些技術(shù)，把傳輸做到了世界第一。
Longhaul技術(shù)雖然不是華為原創(chuàng)，但是華為善于站在巨人的肩膀上去創(chuàng)新。
再比如華為手機保時捷的徠卡相機，也是通過合作進行的資源整合。在這樣的基礎(chǔ)上才能使華為手機拍照非常受客戶歡迎。
4.任正非：反對余承東就是反對我！
華為手機最早的P1是一個非常失敗的產(chǎn)品，做完以后不能升級，而且整個營銷體系的價格也非常亂。
當(dāng)時余承東壓力很大，很多人說他干不了這個事。任正非卻力挺余承東，說反對余承東就是反對他。
因為任正非的包容，才有了后面的P系列、Mate系列等驚艷產(chǎn)品。所以說，從高層到各層管理者，對創(chuàng)新試錯的包容是很重要的。
我們聯(lián)合40位華為前高管團隊打造的《向華為學(xué)習(xí)苦練內(nèi)功之商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程開放報名中。
16門精品課幫助企業(yè)苦練戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品和經(jīng)營能力，聚焦核心干部——商業(yè)領(lǐng)袖4大核心角色，應(yīng)對業(yè)務(wù)場景，打破經(jīng)營壓力都?xì)w于老板一人的困局，讓每一位管理者都成為發(fā)動機，成為對經(jīng)營負(fù)責(zé)的商業(yè)領(lǐng)袖。
本系列課程第一期將于2020年5月6日開播，為保證服務(wù)質(zhì)量與學(xué)習(xí)效果，本次學(xué)習(xí)限制100家企業(yè)（已報名72家），歡迎關(guān)注并及早報名。
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