很多企業的中高管覺得，戰略是老板思考的事情。我們沒有時間、也沒有能力去關注戰略。但如果中高管層沒有戰略思考的能力，就接不住老板頂層的想法，也不能把一線的情況進行提煉有效傳遞給上級，整個企業的戰略執行能力必定大打折扣。
可以思考的是：我們做戰略的過程中，卷入了多少人參與？換個方式做戰略，可能讓結果完全不同。
戰略到底應該誰做？
很多企業的戰略都是老板制定，或者老板帶著高管團隊制定。老板和高管做戰略有他們的優勢，因為站在山頂上能高瞻遠矚。
但同時有兩大缺點：
他們并不那么了解實際情況，比如對客戶的實際需求、自身組織能力的理解都可能有偏差。往往上層制定的政策，到山腳下就很容易行不通。
即使老板不官僚，經常深入一線了解實際情況，做出來的戰略也得不到保障。因為廣大的中基層干部和員工沒有參與進來，沒有參與就不理解，不理解就不認同，就不可能創造性地把戰略執行好。很多戰略難以落地，就是因為缺少了執行人員的參與。
我們做戰略，不只是為了“把戰略做出來”，更是要通過做戰略的過程，上下對齊、左右拉通，達成充分的共識。
此外，必須讓二等兵參與戰略，才能做到上下同欲、英雄“倍”出。微弱的聲音往往導向勝利，我們要重視來自一線和組織內部一些“微弱的聲音”，其中可能蘊藏著組織的正確方向。
任正非曾提出“三三制”：
最高層司令部的“戰略決策”，允許少量新員工參加；
再下一層級叫“戰役決策”，如區域性決策、產品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。
華為層層級級都實行“三三制”原則，讓一些優秀的“二等兵”早日參與最高決策。
總之，戰略要落地，就不能只靠頂層來制定，還要有自下而上（讓一線能聽到炮火的人將聲音傳給高層）、自上而下的多次反復對齊的過程。沒有經過“自下而上”的戰略，是無法落地的。
因此，要讓所有的中高管，以及部分一線優秀的“二等兵”都能夠參與到戰略的制定過程中來。
高管如何培養戰略意識、戰略能力？
戰略思考是一種素質，企業里每個部門的主管都應該具備。然而大多企業的干部們并不知道戰略重點要思考什么。如何培養各部門中高管的戰略思考能力？這時就需要從老板到中高管們都有一個轉身的過程。
首先，老板要從日常經營中逐步轉身。
從關注具體的業務和管理體系建設，到關注戰略的方向和業務指導思想，然后到對人的關注。
比如華為當年要給一位土耳其教授頒獎，任正非為了表達重視，和華為高層集體站立迎接，舉行了一次非常盛大的頒獎儀式，任總親自頒獎，然后去陪人吃飯。
這不是具體的業務行為，但通過這種儀式感的行為，其實激勵了整個團隊，讓他們覺得公司很重視這塊業務。
其次，負責產品的高管要轉身。
不能單純從研發和技術的角度思考問題。要從整個產業的視角和高度，端到端管理產品的開發、制造、上市，最后能賣出去，賣到多少，利潤多少。
同時他還要考慮長遠問題，下一代的技術在哪里，下一代的產品和競爭力怎么構筑。
第三，負責營銷的高管更要轉身。
不能只顧抓銷售，要讓營銷高管慢慢認識到：除了賣出去產品，他還要知道售后服務、最終利潤、中間成本，以及財經支持等。
營銷高管不能只看見客戶訂單，還要懂得整個市場的規劃、管理、戰略。
整個市場容量多少？每塊市場怎么細分？客戶真實需求是什么？
我們產品的競爭力在哪里？哪個產品競爭力不行？產品缺陷是什么？
除了本年度任務外，五年計劃是什么？每個市場、區域的戰略全貌什么樣？
在熟悉市場格局、發展態勢的過程中，營銷高管就會慢慢從“管銷售”轉到“管市場”。
此外，還有一點非常重要——流程。
比如戰略管理流程中，一個高管要去給高層的管理團隊匯報，你必須思考和回答清楚：
你的客戶是誰？客戶有什么需求、痛點？
你的產品對客戶有什么價值？你靠什么掙錢？戰略控制點是什么？
你的業務范圍是什么？有什么風險？如何管理？
每次都逼著高管回答這些問題，因為把這些問題答清楚了，你所負責這塊業務的戰略就清楚了。這樣一來，高管們都必須做戰略轉身，因為不管是自覺的還是被逼的，不轉身就會被淘汰。
怎么讓職能部門管理者也懂戰略？
而像財經、HR這些職能部門的高管，他們關注戰略會晚一點，因為要先等業務部門把戰略搞明白。但企業大了以后，要求財經、人力資源高管必須懂業務。
企業可以從業務部門調干部到職能部門，再逐漸把職能部門的一把手替換成有業務背景的干部；
也可以把管產品的高管，放到某個營銷區域去管一段時間，然后又把他拉回公司總部當產品線總裁。
通過不斷的崗位輪換，做好干部建設，慢慢地使整個干部團隊都有戰略思考，也都能實現戰略轉身。
如此一來，企業的戰略就更容易做到上下同欲、左右同頻，也能更好落地。
每個部門的戰略理解都不一樣，怎么讓大家齊心協力、共同沖鋒？
1. 公司整體戰略的方向性。
公司的戰略先要說清楚：
哪些產業要優先去做？
哪些產業是要貢獻利潤、可能會控制投資？
哪些產業要把資源讓出來、可能會減少預算？
要從公司整體層面上給一個大的戰略方向。
2. 要有戰略約束條件。
比如今年我們利潤要做到百分之幾，倒推費用安排和成本安排，會要求每個業務板塊都增長。如果這時你說，我今年要虧損幾個億，等三年以后再掙錢，這樣公司能不能受得了？
一個是HR，一個是財經，這是業務的兩個大壩，要做好戰略資源的宏觀管控。
3. 不同部門的協同。
各個業務板塊共享的職能，比如：HR的政策，財經管理能力的提升，甚至稅務風險管理、法律的遵從、反腐敗等；怎么權力下放，怎么監控起來，怎么讓組織充滿活力等等。這些大的課題肯定是要在整個公司集團層面去研究的。
而我們的BU、MU、FU（業務單元、市場單元、職能單元），這三塊分別自己做戰略規劃。做完后在集團層面上開會協同，不吵架肯定是達不成一致的。大家愿意吵架，吵的時候氛圍開放，把你的訴求、你能做什么說出來。其實在討論的過程中，大家慢慢找到共識了。
華為在戰略決策機制建立起來后，基本上沒出現大的問題，就是在討論的過程中，在不同意見的碰撞過程中，不斷均衡，就把一些風險釋放掉了。
4. 充分討論達成共識。
原來老板一個人決策，效率很高，老板一句話立馬執行了。
可能剛開始實行經營管理團隊委員會決策時，發現很多事情慢了，效率很低，會發現一個事情老決策不下來。
實際上這種前期的效率降低，可能換來了戰略風險的降低。
在大的事情上慎重一點，慢一點，風險釋放一些，看起來效率是低了一點，但是從長遠來講，這一點效率的損失還是值得的。如果沒考慮清楚，有一個大的失誤，造成的損失就非常大了。
有句話說，“善弈者，通盤無妙手。”老板們高瞻遠矚，常常滿眼都是機會；但戰略如何做厚？如何落地？還是要在一次次上下共識、左右碰撞的“折騰”中實現。走好每一步本手，雖然慢一點，但風險也釋放一點，落地也更順利一點。
來源：喬諾戰略與財經產品線
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