作者：周雷、王琳，來源：喬諾之聲
華為一般是每年1月至3月做戰(zhàn)略健康度審視，隨即啟動新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，因啟動時間正好是春天，戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic Planning也稱Spring Planning，內(nèi)部簡稱SP。
每年4-5月，華為戰(zhàn)略規(guī)劃部門主要圍繞第一次戰(zhàn)略評審會（內(nèi)部稱M1，即管理團(tuán)隊第一次戰(zhàn)略評審會）的準(zhǔn)備展開工作。
然而，2019年，我們輔導(dǎo)的大部分企業(yè)都是從下半年、甚至第四季度才啟動戰(zhàn)略規(guī)劃工作；更有甚者為了應(yīng)對董事長和上級單位的匯報要求，12月才啟動戰(zhàn)略規(guī)劃工作。
戰(zhàn)略規(guī)劃工作啟動晚直接導(dǎo)致：市場洞察及機會共識不足、上下左右對齊和互鎖不夠、戰(zhàn)略解碼不清晰、戰(zhàn)略落地執(zhí)行效果差……
華為的戰(zhàn)略規(guī)劃充滿了從上至下與從下至上的反復(fù)握手。
華為何時啟動戰(zhàn)略規(guī)劃工作？
從上至下的“上”指什么？
“上面想清楚”的標(biāo)志和輸出件是什么？
“上面的想法”如何往下傳遞？
這篇文章，我們一起來了解下華為第一次戰(zhàn)略評審會的4個重要輸入：戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察、戰(zhàn)略意圖和關(guān)鍵戰(zhàn)略課題。
什么是戰(zhàn)略健康度審視
戰(zhàn)略健康度審視主要是對上一個戰(zhàn)略規(guī)劃單元相關(guān)工作的回顧和審視，核心是發(fā)現(xiàn)過去哪些做對、哪些做錯，哪些做的還不夠，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前短板和問題、也提煉出標(biāo)桿做法。
具體來講，華為對照如下6個維度展開戰(zhàn)略健康度審視：
• 機會：我們抓住了什么機會？沒抓住什么機會？比如競爭對手的某款產(chǎn)品熱銷，我們卻沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品。
• 客戶：已經(jīng)選擇我們的客戶為什么選擇我們？沒有選擇我們的客戶為什么沒有選擇我們？了解我們成功的原因，也分析客戶流失的原因。
• 競爭：發(fā)現(xiàn)競爭對手和自己的長處和短處分別是什么，特別是競爭對手的長處和自己的短處，how-to-learn and how-to-beat。一邊向競爭對手學(xué)習(xí)、一邊打擊競爭對手。
• 產(chǎn)品競爭力：明白自己在產(chǎn)品和營銷方面比競爭對手強或者競爭對手比自己強的地方在哪里。是成本領(lǐng)先還是差異化，是產(chǎn)品、服務(wù)還是營銷？
• 運營效率：財務(wù)三張表，產(chǎn)品版本、周期、質(zhì)量、返修周期等。
• 組織關(guān)系和管理：考核關(guān)系，匯報關(guān)系，業(yè)務(wù)流的完整性，IT建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。
戰(zhàn)略健康度審視主要是回顧過去、檢討差距，為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃做第一個輸入。
什么是市場洞察
在進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視的同時，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃部門還同步進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境掃描，即市場洞察 “五看”：
• 宏觀環(huán)境：與我們關(guān)聯(lián)度大的、具體的、實在的外部環(huán)境；如電商發(fā)展對實體店鋪的風(fēng)險和機會有哪些。
• 客戶：首先做好客戶分類，2C看清需求變遷，2B與客戶戰(zhàn)略對標(biāo)。
• 行業(yè)：行業(yè)技術(shù)及政策變化等。
• 對手：分主要、次要及潛在對手；如何學(xué)習(xí)對手、如何打擊對手。
• 自己：主要是對準(zhǔn)機會，看自己的能力和差距。
市場洞察是站在現(xiàn)在看未來、找到機會，以說清楚、有觀點、有結(jié)論為目標(biāo)，不要復(fù)雜。
健康度審視主要是面向過去，而市場洞察則是面向未來。當(dāng)然，市場洞察也是貫穿從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行全過程的常規(guī)動作。
什么是戰(zhàn)略意圖
“過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為"戰(zhàn)略意圖"。
——Gary Hamel and C. K. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Bussiness Review, May - June,1989
戰(zhàn)略意圖既要承接上級單位要求，也要結(jié)合健康度審視和市場洞察結(jié)論，但最重要的是要體現(xiàn)管理團(tuán)隊的追求，明確公司未來要向什么方向發(fā)展，以什么樣的速度和節(jié)奏發(fā)展，用哪些產(chǎn)品、在哪些區(qū)域去競爭。
戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設(shè)，故不夠詳細(xì)具體，也未經(jīng)過小心求證。
戰(zhàn)略意圖一般分為五個維度展開：
• 客戶：我們的目標(biāo)客戶是誰？是全覆蓋還是有細(xì)分人群？如中國移動早期的4個品牌”全球通、神州行、動感地帶、本地卡”把全國13 億人口一網(wǎng)打盡。
• 區(qū)域：我們在什么區(qū)域競爭？聚焦局部市場還是全國擴張？是否需要適時開啟國際化？
• 產(chǎn)品：針對目標(biāo)客戶要推出什么樣的產(chǎn)品去滿足客戶需求？產(chǎn)品線是否完善、立體？
• 運營效率：包括資產(chǎn)效率、質(zhì)量、交貨周期、經(jīng)銷商和運營商的效率。
• 財務(wù)指標(biāo)：包括增長、毛利率、利潤率的要求。
戰(zhàn)略意圖是基于對過去差距的分析、對未來機會的判斷，將機會量化成一個雄心目標(biāo)，體現(xiàn)的是管理團(tuán)隊的追求。
戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限，怎么開展如上三項工作
華為有較為成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃組織（各層經(jīng)營單元的戰(zhàn)略規(guī)劃體系約有 8000名專職員工）、流程和運作機制，完成如上工作相對容易。
對大部分缺戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程和運作機制的中國企業(yè)，就算知道什么時間該做什么及如何做，但卻沒有能力做。
在戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限的情況下，怎么開展如上工作呢？
戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察和戰(zhàn)略意圖并非完全由戰(zhàn)略規(guī)劃部門親自完成，而是由戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織、驅(qū)動、調(diào)動公司上下各個板塊、事業(yè)部、產(chǎn)品線、區(qū)域共同完成。
戰(zhàn)略規(guī)劃部門應(yīng)該做戰(zhàn)略是大部分企業(yè)的認(rèn)知誤區(qū)，也是需要向華為學(xué)習(xí)和借鑒的地方。
首先，戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定戰(zhàn)略規(guī)劃單元及核心成員并賦能，然后要求各戰(zhàn)略規(guī)劃單元開啟戰(zhàn)略健康度審視和市場洞察。
其次，戰(zhàn)略規(guī)劃部門列出提綱對各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，把領(lǐng)導(dǎo)們思路和想法激發(fā)出來并進(jìn)行整理。
最后，組織各個業(yè)務(wù)板塊討論：我們的風(fēng)險、機會及組織能力短板是什么？不確定性問題、風(fēng)險和機會有哪些？
為什么要做戰(zhàn)略指引？誰做？主要內(nèi)容是什么？
過去，我們輔導(dǎo)的大部分公司都沒有戰(zhàn)略指引，其導(dǎo)致的結(jié)果就是各部門根據(jù)自己的想法做戰(zhàn)略，這樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果就如一間房屋只有柱子而無房頂，缺乏頂層設(shè)計。公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)、區(qū)域戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略脫節(jié)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略脫節(jié)。
戰(zhàn)略指引就是公司戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，也是公司SP初稿；戰(zhàn)略指引就是在各部門做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，明確公司的戰(zhàn)略方向及要求，使得各部門聚焦主航道、力出一孔。
公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察及戰(zhàn)略意圖輸出戰(zhàn)略指引初稿，然后在公司第一次戰(zhàn)略評審會上評審。
戰(zhàn)略指引包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、組織、競爭、生態(tài)等各個方面，如變革項目、新業(yè)務(wù)、關(guān)鍵競爭、“強調(diào)規(guī)模，弱化利潤”…….在戰(zhàn)略意圖的牽引下，哪些事情是非常重要，必須要做的。
某公司的戰(zhàn)略指引（部分）：
1.保增長: 對每個產(chǎn)業(yè)提出整體希望和要求
• ##業(yè)務(wù)要快速增長；
• 根據(jù)前幾年執(zhí)行的短板，##業(yè)務(wù)在重點行業(yè)打開局面提升份額；
• 在##行業(yè)目標(biāo)是加速##的產(chǎn)業(yè)化、保持增長
2.提能力
• 面對當(dāng)前不確定環(huán)境，要識別戰(zhàn)略能力的短板，同時面對##的限制；
• 做好##芯片和生態(tài)建設(shè)
3.優(yōu)組織
##層級的精簡、##部門的裁撤
4.防風(fēng)險
• 保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性
• 用戶及隱私安全
為什么要輸出戰(zhàn)略專題清單？怎么輸出？
每個組織所處的內(nèi)外部環(huán)境都充滿了不確定性的問題、機會和風(fēng)險，而戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃都是討論確定性的事情。
所以在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究。
如某廚電行業(yè)企業(yè)就需要思考：品牌定位、產(chǎn)品主航道、是否推出集成灶、考核激勵變革、流程組織變革等。
這些問題不思考清楚，戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃就缺乏依據(jù)和輸入。
在華為，戰(zhàn)略專題分為兩種類型，確定性的專題和不確定性的專題。
確定性的專題主要是影響戰(zhàn)略方向和執(zhí)行的重大戰(zhàn)略專題。
比如：昇騰的生態(tài)如何打造、如何建HMS手機終端的生態(tài)、歐洲戰(zhàn)略如何開展、車聯(lián)網(wǎng)和智能汽車等。
不確定性的專題是為了把對企業(yè)發(fā)展可能造成影響的不確定的問題研究清楚，將不確定的問題變成確定性問題，從而規(guī)避大的風(fēng)險。
比如：要不要進(jìn)入汽車行業(yè)？疫情下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏是什么？運營商的未來是什么？
華為會針對每個戰(zhàn)略專題成立戰(zhàn)略專題項目組，華為內(nèi)部叫deep dive項目組，按照項目進(jìn)展和里程碑來召集戰(zhàn)略務(wù)虛會。
經(jīng)過務(wù)虛會討論后能成為確定性的部分進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃，通過業(yè)務(wù)進(jìn)行實現(xiàn)，仍然是不確定的部分繼續(xù)交項目組研討，并滾動成為下一年戰(zhàn)略專題的輸入。
戰(zhàn)略專題研究會把未來的趨勢、對華為的影響以及華為怎樣應(yīng)對研究清楚，不僅僅是信息收集。
tips：戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題的關(guān)系：
戰(zhàn)略指引給出戰(zhàn)略專題的方向，有些戰(zhàn)略專題從戰(zhàn)略指引里面導(dǎo)出。
戰(zhàn)略指引提出問題，戰(zhàn)略專題研究問題，戰(zhàn)略專題一般不會超過10個，有些戰(zhàn)略指引不需要戰(zhàn)略專題，比如某個流程的推行。
戰(zhàn)略專題主要研究一些不確定性的、方向性的問題。
戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題清單明確后，下一個動作是什么？
在明確戰(zhàn)略指引和專題清單后，緊接著要開戰(zhàn)略開工會。
戰(zhàn)略開工會是什么？為什么需要？如何開？……
請聽下回分解。
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