來源：世界經理人、喬諾之聲
編者按
在一次內部發言中，任正非曾談道：“過去華為真正的商業型領袖并不多。華為未來要產生更多的商業領袖，他們要能很清晰地描述出未來的架構，要能對未來的商業模式有所構想。”
事實上，華為曾經遇到的“商業領袖荒”，此刻也正困擾著眾多中國企業的發展。
對于商業領袖的定義，目前普遍有兩種看法。
一種定義為企業家和公司的一把手，在資深管理專家、總裁教練宋波看來，商業領袖很難在大企業中被“程序化”地培養出來，他認為，一個商業領袖往往需要對商業有極強的敏感度，而這種非凡的能力是與生俱來的。
與宋波先生定義的商業領袖僅指企業家不同，華為定義的商業領袖其實包含這樣的深意：一個企業的發展需要多臺發動機，企業的所有管理者都應該成為自我驅動、追求商業成功的商業領袖。
在華為看來，商業領袖則不是遙不可及的。而且，商業領袖完全可以用他們總結出的“套路”定向培養。事實上，我們可以看到，30多年來，華為已經在炮火中培養起了一批批商業領袖。
那么，到底是宋波先生的“天賦論”更為現實，還是華為的鐵證實踐更具參考意義呢？
此文或許能讓你找到屬于自己的答案……
第一類商業領袖——“天賦論”下的商業奇才們
讓我們先從世界經理人對宋波先生的采訪中，走進第一類商業領袖。
世界經理人：商業領袖需要有哪些必要的能力素質？
宋波：在企業里培養出商業領袖很難。
GE前CEO杰克·韋爾奇在挑選接班人時，從公司的不同業務部門干部中挑出了一些備選，通過觀察、培養和多次篩選，他又進一步選出其中的三位擔任候選人。
按理說，這些干部能夠成為GE這種企業的領導者，應該都具有較強的獨立管理能力。
但是，令人意外的是，由于韋爾奇最后只選擇了三個候選人中的一個，結果沒有被選上的其他二人都離開了GE。
并且，在這之后，三人都沒有成為自己行業的“商業領袖”，而仍然只是在其他公司做一個普通的高管而已。
GE的例子，或許能夠讓我們分清一個長期被誤讀的概念：高級管理者或民營企業家，與“商業領袖”不是同一個概念。
商業領袖，從現實中來看，其很難在大企業中被“程序化”地培養出來。這并不奇怪，一個商業領袖往往需要對商業有極強的敏感度，對商機有敏銳的識別能力和把握能力。
本質上講，這些非凡的能力其實是一種與生俱來的特質。
大企業存在很多流程規則的限制，管理者的所有工作，幾乎都需要在其他多個專業職能部門的支持下才能有效展開。
然而，真正的創業企業家，至少在初期是不具備上面這些條件的。
這些“條件不好”的企業家都是在艱難的摸爬滾打過程中，積累起了商業領袖所需的各項經驗和能力。
此外，商業領袖還需要有永不服輸的精神。
這種精神當然會在職業經理人身上有所體現，但是在商業領袖身上是更為突出的。自從他走上這條不歸路以后，他可能會面對無數次的失敗挫折。
也有人可能非常幸運，一創業就成功，然后就進入了非常好的一種狀態。但是絕大多數創業者都是屢戰屢敗、屢敗屢戰。如果你不是屢敗屢戰，那你未來就再也沒有機會成為你心目中的商業領袖。
也許這一生中，你真的找到一個很好的商業機會，在天時地利人和的情況下，取得了一定的成績。
但是我們看到，絕大多數人可能都不會取得那么大的成就，不能夠成為商業領袖，繼而奠定在某些領域中較高的江湖地位。
因為這種地位其實代表了你所承擔的責任是非常大的。你不是一個獨立個體，而是要帶動整個上下游企業、一個或多個行業一起向前跑。
你代表著一種社會發展的積極因素和強大動能，你就是在一定歷史時期內社會發展前進的領頭羊、火車頭。
總之，一個商業領袖需要具備的最基本的特質，一是與生俱來的商業敏感度，二是百折不撓的勇氣和毅力。
我認為，這是作為創業企業家或者是未來有可能成長為商業領袖的人的底層素質。
至于說到不斷學習，突破自我，洞悉人性，這些素質我覺得是必備的，如果沒有這些，他肯定不可能成長為一個真正的商業領袖。
世界經理人：企業應該如何挖掘與培養優秀的商業領袖？
宋波：其實我們可以縱觀中國的改革開放以來，這三四十年的優秀企業家，或者說是商業領袖，沒有一個人是在所謂的企業平臺上被培養出來的，如果可以培養，就應該有更多的商業領袖誕生。
我認為，要在大企業內部培養出商業領袖，這種可能性是非常小的。
從大企業出來的人再創業，可能會有創業成功者，但是很難能把企業做到那么高的行業地位，能夠上升到商業領袖這樣的高度，發揮出商業領袖的領先作用。
世界經理人：如何才能發展出這些特質？或者說，在您看來，領導力可以培養嗎？
宋波：你很難去培養這種底層的素質，課程培訓是可以補足他的一些能力短板，但這些底層素質是沒辦法上課培養出來的。
這些素質不是偶然形成的，而是與生俱來的，可能是在之前一些工作、生活中不斷積累出來的。
在他內心中有一種強大的原動力和欲望，他就是要不斷地去追求突破和改變，而且是希望能夠改變所有現存的事物。
這一特質你從喬布斯身上可以看得到，他將此發揮得淋漓盡致。
他不光是在產品層面追求極致完美，更為重要的是他在創造一種新的商業模式。這種商業模式徹底改變了整個通訊行業的游戲規則。
喬布斯從來不去做市場調研，但他真正洞悉人性，知道人的內心中最基本的需求是什么！
他通過他的產品和商業模式的設計去體現人類的訴求想法，而且把握得非常準確，所以他的產品才能取得這么大的商業成功。
世界經理人：技術轉化商業的路徑是否有據可循？如果有的話是怎樣的？
宋波：現在很多大企業，它有資源和能力去做一些前瞻性研究。但做底層技術研究的企業非常少。
絕大多數的企業都在做應用技術研究，把一些相對比較成熟的應用技術，轉化成一個產品，來滿足消費者的需求。
所以我覺得這方面對中國企業來說不是特別大的問題，這可以說是我們自己的優勢。
現在對中國企業來說，最困難的其實在于底層的原創技術、理論和工具方法。它需要有發明創造的機制和充足的資源保證。
有了這個機制以后，再去吸引杰出的專家團隊，然后在平臺上不斷去做積累，再從中挑選出在短期或者未來若干年之內，能夠轉化成直接滿足消費者需求的應用性的技術，并形成良性循環。
但很多企業不具備這種資源，也沒有這樣的視野、想法，同時也沒有這樣的機制。
現在國家在一些大型國有企業里，去配置一些資源來做這些事。
同時，民營企業里以華為為代表，在這方面取得了一些長足的進步。
但絕大多數中國的民營企業，尤其是中小型民營企業，根本就不具備這個條件，他們更多的還是在生存和發展的狀態中苦苦掙扎。
這方面華為它是有前瞻性的，對未來一些新的底層技術進行研發和資源配置。
這正是華為區別于中國現有企業，甚至全球一些頂尖企業的地方，我們相信華為有眼光、有能力去做好這件事情。
第二類商業領袖——華為鐵證實踐下的“動車組”
華為所定義的“商業領袖”卻有自己獨特的意涵。
華為認為：商業領袖，并不僅僅指杰克·韋爾奇、喬布斯這樣的商業奇才，而是指具備企業家精神，像企業家一樣思考的人。
與宋波先生的商業領袖不可培養“天賦論”不同，盡管我們也在科學務實的基礎上承認人的先天稟賦有所不同，但是華為認為商業領袖本質上說是有其“能力模型的”：
◆能力一：領導戰略制定與執行
1、制定公司和部門SP/BP；
2、洞察市場機會與風險；
3、合理分配資源；
4、戰略執行監控；
5、管理變革，構建組織能力。
◆能力二：激發組織活力 全力創造價值
1、傳承公司核心價值，塑造有奮斗激情的團隊氛圍；
2、識別、用好關鍵人才及干部，保持攻擊型前進；
3、做好價值管理，正確評價價值，合理分配價值。
◆能力三：構建產品與解決方案競爭力
1、跨部門重量級團隊的組織與運營；
2、高績效研發隊伍建設；
3、構建市場競爭力和中長期競爭優勢；
4、投資組合與產品路標管理；
5、構建質量運營管理體系。
◆能力四：對經營結果負責
1、準確把握業務發展方向，聚焦價值客戶；
2、構建高效的營銷流程/組織/打法；
3、品牌力的打造；
4、提升客戶關系與客戶滿意度；
5、營商環境的打造。
5月，《苦練內功之商業領袖篇》的線上課程隆重上線，旨在為企業培養經營型商業領袖，成就下一個行業領導者！
40位華為前高管團隊親力打造，聚焦商業領袖4大核心角色，應對業務場景的16門課程。
您的位置：
