您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)課程 > 基于BLM、MM的SP、BP戰(zhàn)略管理——從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）變革之道培訓(xùn)安排：2023年8月25-26日深圳
培訓(xùn)費用：8800元/位（含培訓(xùn)費、資料費、會務(wù)服務(wù)費）
培訓(xùn)對象：董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經(jīng)營管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企管人員等。
課程收益：
【傳領(lǐng)先之道】
掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“戰(zhàn)略與經(jīng)營流”運行的基本原理和變革路徑；
透徹解讀BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素內(nèi)容，避免認識偏差；
精辟剖析對BLM 要素內(nèi)容的底層邏輯，理解連接關(guān)系，避免“別亂摸”【BLM諧音】；
系統(tǒng)學(xué)習(xí)MM【Market Management】連貫、一致的戰(zhàn)略規(guī)劃思路和流程方法；
掌握MM面向目標市場的業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品規(guī)劃【Roadmap Develop】之道；
把握BLM與MM優(yōu)勢互補的“雙劍合璧”之道。
【授實用之術(shù)】
如何應(yīng)用BLM、結(jié)合MM，劃分戰(zhàn)略規(guī)劃【SP，Strategy Plan】的7個邏輯步驟？
如何構(gòu)建覆蓋“戰(zhàn)略金字塔”三層面（公司、業(yè)務(wù)單位、功能）的戰(zhàn)略規(guī)劃流程？三個層面如何有機結(jié)合？
公司SP流程劃分幾個階段？包括哪些步驟/活動？每項活動的操作要點與主要工具是什么？
價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計【Business Design】包括哪些要素？各要素如何針對性設(shè)計？
公司年度經(jīng)營計劃【BP, Annual Business Plan】包括哪些內(nèi)容？如何構(gòu)建BP流程？
戰(zhàn)略決策團隊（IRB/IPMT）、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（PMT）如何組建？角色與職責(zé)是什么？
戰(zhàn)略執(zhí)行管理包括哪些內(nèi)容？如何構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)？
采用什么戰(zhàn)略解碼方法，以支撐戰(zhàn)略展開與戰(zhàn)略執(zhí)行管理？
演練并輸出自己公司的初步SP流程概覽；
學(xué)習(xí)華為集團、華為終端公司等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的操作經(jīng)驗。
課程背景：
戰(zhàn)略決定成敗！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略嗎？
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調(diào)整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調(diào)整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進行有效的管理。
國內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認為：
企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設(shè)計，更需要落地式的戰(zhàn)略管理組織與流程。
戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經(jīng)營計劃（BP）,并執(zhí)行監(jiān)控、調(diào)整迭代的過程。
戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結(jié)果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經(jīng)歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財務(wù)等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經(jīng)歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營計劃工作，擔任管理工程部總監(jiān)期間，參與導(dǎo)入IPD體系，并開始學(xué)習(xí)和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓(xùn)工作，是國內(nèi)IPD課程、MM課程的首創(chuàng)者。隨著MM方法論升級為BLM模型，胡老師后期主要應(yīng)用BLM模型，結(jié)合MM方法論，為企業(yè)導(dǎo)入SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略管理體系。
2002年，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，大幅度提升了戰(zhàn)略管理能力。2009年，華為導(dǎo)入了BLM模型，對戰(zhàn)略管理體系進行升級，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營效率帶來了進一步的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務(wù)）在成立不久，就按照MM，后面結(jié)合BLM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機業(yè)務(wù)在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復(fù)雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結(jié)束），這是一般企業(yè)無法適應(yīng)的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規(guī)模、具有多業(yè)務(wù)單位（如產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實踐，更結(jié)合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，開發(fā)了本課程，使企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和學(xué)習(xí)成果，可以建立自己的、系統(tǒng)的、實操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
胡老師親自負責(zé)完成過的戰(zhàn)略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”；邁瑞醫(yī)療“三大產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃研究”；國人通信“SP戰(zhàn)略管理和BP經(jīng)營計劃流程和制度建設(shè)”；晶石集團“集團戰(zhàn)略管理體系”；金發(fā)科技“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”，科達科技“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”， 老板電器“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業(yè)務(wù)單位SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產(chǎn)品線SP流程”，三維通信“公司及產(chǎn)品線SP流程、產(chǎn)品線BP經(jīng)營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系”，元征科技“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃體系”；雷賽智能“公司及業(yè)務(wù)單位SP戰(zhàn)略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產(chǎn)品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部SP/BP戰(zhàn)略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線戰(zhàn)略管理體系”，天奧科技“從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品線SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，金田銅業(yè)“分子公司SP戰(zhàn)略管理及產(chǎn)品規(guī)劃體系”。
2019-2020年，華陽通用“DSTE之戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系與輔導(dǎo)實施”，邁騰科技“EPM體系構(gòu)建與EPM績效軟件平臺實施”，科瑞自動化“DSTE之戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）體系設(shè)計與運行”。
課程特色：
首創(chuàng)性：該課程是國內(nèi)首創(chuàng)的結(jié)合業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）和市場管理（MM）方法論，參考了華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規(guī)模企業(yè)的DSTE戰(zhàn)略管理課程。
系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃方面的方法及工具。
落地性：課程所講授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。企業(yè)根據(jù)課程內(nèi)容和研討結(jié)果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
實踐性：課程源自最佳實踐（業(yè)界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰(zhàn)（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發(fā)科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學(xué)、三維通信、天奧科技、），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實際場景探討如何操作。
培訓(xùn)講師：胡紅衛(wèi)
·著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理專家
·原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
·深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
·被譽為“中國IPD咨詢及培訓(xùn)第一人”
·專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
課程大綱：
1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
1.1.什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的概念
明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋
孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法
戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務(wù)范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同
案例研討：華為早期的戰(zhàn)略中體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略思維？
1.2.戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，示例
舉例：IBM的戰(zhàn)略管理實踐
舉例：某公司的戰(zhàn)略管理體系
1.3.中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段
第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋出來的
第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來的
第三階段：戰(zhàn)略是設(shè)計并迭代出來的
1.4.DSTE戰(zhàn)略管理變革
DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與經(jīng)營流”
DSTE流程再造
戰(zhàn)略管理組織變革
企業(yè)績效管理（EPM）變革
1.5.DSTE與企業(yè)流程架構(gòu)
1.6.研討：我們公司戰(zhàn)略管理存在哪些問題？下一步變革的方向是什么？
2.市場管理（MM）
2.1.市場管理（MM）的概念和流程
2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯(lián)系和區(qū)別
2.3.市場管理（MM）流程
2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）
明確產(chǎn)品線使命、愿景/目標，舉例
信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身
SWOT分析，舉例
描繪市場地圖，舉例
業(yè)務(wù)設(shè)計評估，舉例
2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
細分市場的七步法、舉例
整理細分市場描述表
2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
對備選細分市場進行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析
對備選市場進行FAN（財務(wù)）分析
結(jié)合產(chǎn)品線目標進行組合分析
選出目標細分市場
更新細分市場描述表
對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業(yè)務(wù)策略及計劃（MM-step4）
確定細分市場財務(wù)目標和增長策略
制定每個細分市場的業(yè)務(wù)計劃
2.8.整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃——制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）
將各細分市場的業(yè)務(wù)計劃整合為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃
根據(jù)產(chǎn)品包策略識別潛在項目
對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經(jīng)過篩選和排序后的項目清單
劃分產(chǎn)品及產(chǎn)品平臺
制定產(chǎn)品線或產(chǎn)品族路標規(guī)劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控
制定產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃
制定項目任務(wù)書（Charter）
制定評價指標體系
業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行及監(jiān)控
3.業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）
3.1.概述
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
領(lǐng)導(dǎo)力是根本
價值觀是基礎(chǔ)
3.2.業(yè)績差距與機會差距
業(yè)績差距分析、舉例
機會差距分析、舉例
研討：雙差分析演練
3.3.BLM模型-戰(zhàn)略
戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標
市場洞察
宏觀分析
競爭動向
客戶分析
識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響
創(chuàng)新焦點
資源與能力分析-優(yōu)勢與劣勢
創(chuàng)新焦點
未來業(yè)務(wù)組合
戰(zhàn)略地位分析（波士頓矩陣）
三個成長的地平線
創(chuàng)新模式
三種典型的創(chuàng)新、舉例
創(chuàng)新領(lǐng)域
資源利用
業(yè)務(wù)設(shè)計-戰(zhàn)略制定的落腳點
客戶選擇、舉例
價值主張、舉例
價值獲得、舉例
活動范圍、舉例
持續(xù)價值、舉例
風(fēng)險管理
研討：當前的業(yè)務(wù)設(shè)計與期望的業(yè)務(wù)設(shè)計
3.4.BLM模型-執(zhí)行
關(guān)鍵任務(wù)
關(guān)鍵任務(wù)的識別
實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系
檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系
關(guān)鍵任務(wù)的展開闡述
正式組織
組織架構(gòu)、管理體系和流程
資源和權(quán)力如何在組織中分配
關(guān)鍵崗位設(shè)置和能力要求
管理和考核標準
人才
關(guān)鍵崗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑戰(zhàn)
如何獲得人才
激勵與保留
文化與組織氛圍
文化
組織氛圍
4.基于BLM/MM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別
MM的優(yōu)勢與不足
BLM的優(yōu)勢與不足
BLM與MM如何有效結(jié)合？
案例分享：華為的戰(zhàn)略管理體系是如何演變的？
4.2.常見的戰(zhàn)略管理體系框架
4.3.基于BLM/MM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
舉例：華為基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
舉例：華為應(yīng)用BLM的DSTE流程分層劃分
舉例：方太SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
舉例：合力叉車戰(zhàn)略“金字塔”
4.4.應(yīng)用BLM、結(jié)合MM的 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）七步驟劃分
5.公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程
5.1.戰(zhàn)略“金字塔”三層面的流程步驟
公司SP流程的七步驟
業(yè)務(wù)單位SP流程的七步驟
功能SP的步驟
5.2.SP流程的整體框架
第一階段：戰(zhàn)略方向
第二階段：業(yè)務(wù)單位SP與功能SP
第三階段：公司SP
5.3.戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障
高層領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃部門
IRB與C-PMT
BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT
5.4.第一階段（戰(zhàn)略方向）的主要活動與方法
戰(zhàn)略回顧與雙差分析（步驟/方法：BLM-雙差分析、MM-step1）
市場洞察/價值轉(zhuǎn)移趨勢（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）
各功能領(lǐng)域分析（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）
公司使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略意圖、MM-step1）
業(yè)務(wù)組合分析與深入研究課題（步驟/方法：BLM-創(chuàng)新焦點、MM-step2-3）
公司關(guān)鍵戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)略指引（步驟/方法：BLM-業(yè)務(wù)設(shè)計，BLM-執(zhí)行）
M1公司戰(zhàn)略評審會
5.5.第二階段（BU/PL-SP與功能SP）的主要活動與方法
BU/PL使命、愿景及目標（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略意圖、MM-step1）
BU/PL市場細分與組合分析（步驟/方法：BLM-創(chuàng)新焦點、MM-step2-3）
BU/PL業(yè)務(wù)設(shè)計（步驟/方法：BLM-業(yè)務(wù)設(shè)計、MM-step1）
公司戰(zhàn)略指導(dǎo)與質(zhì)詢
BU/PL目標市場SP（步驟/方法：MM-step4）
BU/PL產(chǎn)品規(guī)劃（步驟/方法：MM-step4）
整合BU/PL-SP（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step5、）
各功能領(lǐng)域分析
各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略
M2:BU/PL-SP與職能SP戰(zhàn)略決策會
5.6.第三階段（C-SP）的主要活動與方法
資源平衡與分配
制定公司SP（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step4-5）
M3:公司戰(zhàn)略規(guī)劃決策會議
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
5.7.案例研討：H公司GSM產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓(xùn)？
5.8.案例研討：某集團公司和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃哪些地方需要改進？
5.9.小組演練：輸出自己公司的初步SP流程概覽
6.公司年度經(jīng)營計劃(BP)流程
6.1.BP流程的整體框架
6.2.第一階段：預(yù)測及規(guī)劃指導(dǎo)
第一階段主要活動一覽
公司年度經(jīng)營目標設(shè)想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）
BU/PL經(jīng)營目標分解推算（步驟/方法：同上）
公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)、MM-step5）
公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）
財務(wù)預(yù)測、關(guān)鍵KPI推算
人力預(yù)算（步驟/方法：BLM-人才）
啟動年度預(yù)算
機會點到訂貨預(yù)測第一稿
薪酬策略及人力總預(yù)算
費用策略及費用總預(yù)算
訂貨目標匯總協(xié)調(diào)
第一次年度經(jīng)營計劃會議（訂貨總目標預(yù)測、人力/費用總預(yù)算、審批公司KPI方案和年度重點工作）
6.3.第二階段：業(yè)務(wù)目標制定
第二階段主要活動一覽
機會點到訂貨預(yù)測第二稿
公司預(yù)算初稿
公司CBP執(zhí)行情況審視
BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關(guān)鍵任務(wù)）
第二次年度經(jīng)營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預(yù)算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）
6.4.第三階段：業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算
第三階段主要活動一覽
編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）
編制BU/PL年度研發(fā)計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
BU/PL 全預(yù)算初稿
各部門全預(yù)算初稿
人力資源預(yù)算合并
財務(wù)合并數(shù)據(jù)并測算，公司預(yù)算刷新
預(yù)算初評
BU/PL 全預(yù)算、各部門預(yù)算刷新
編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）
CBP、BU/PL BP和年度研發(fā)計劃刷新
第三次經(jīng)營計劃會議（批準公司總預(yù)算、審批CBP、BU/PL-BP及研發(fā)計劃、批準KPI目標和重點工作）
BU/PL和各部門全預(yù)算定稿、費用授予
組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關(guān)系是怎樣的？
7.戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系
7.1.戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)
財務(wù)/人力核算與監(jiān)控
基于KPI目標的績效計劃與執(zhí)行監(jiān)控
重點工作（戰(zhàn)略任務(wù)）分解與執(zhí)行監(jiān)控
業(yè)務(wù)/人事/財務(wù)結(jié)合的經(jīng)營分析
人員業(yè)績評估及獎懲管理
7.2.案例分享：華為DSTE中執(zhí)行管理體系的運作
DSTE執(zhí)行管理的主要內(nèi)容與過程
IRB/IPMT/PMT在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用
質(zhì)量與運營體系、財經(jīng)管理體系、人力資源管理體系、流程IT體系在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的配合關(guān)系
7.3.戰(zhàn)略解碼
常見的戰(zhàn)略解碼方法
BSC與BEM如何結(jié)合應(yīng)用
如何導(dǎo)出KPI?
如何導(dǎo)出重點工作？
7.4.企業(yè)績效管理（EPM）系統(tǒng)
什么是EPM? 簡單來說，就是集成的、數(shù)字化的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)
打造組織績效、項目績效、崗位績效的“鐵三角”
EPM是績效管理、計劃管理、預(yù)算管理“擰成一股繩”
7.5.EPM數(shù)字化解決方案
EPM在企業(yè)整體數(shù)字化-軟件應(yīng)用系統(tǒng)中的位置
EPM數(shù)字化解決方案的整體框架
研討：企業(yè)構(gòu)建EPM解決方案的必要性與建設(shè)步驟
【報名咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
