培訓安排：2022年9月21-23日深圳
培訓對象：董事長、總裁、總經理（董事長、總經理帶隊）
培訓費用：16800元/人；12.8萬/組，每組10人（費用包含培訓費、資料費、三頓午餐、兩頓晚餐）
學習方式：
講師講授、現場研討、討論分享等互動式教學。剖析華為戰略規劃方法論，透過科學的戰略制定工具，來規劃出企業未來3-5年的戰略意圖，最終讓企業帶著問題來，拿著方案走，回去直接可以落地。
課程特色：
帶著問題來，拿著方案走，現場和高層一同探討企業未來發展方向，用科學的工具和方法，來對自己、對手、行業、客戶進行分析，最終輸出拿回去就能用的方案；
華為實戰專家現場輔導企業制定戰略規劃，為企業的未來發展保駕護航；
討論公司與對手的優勢點在哪里，找到它，并不斷的放大，來搶占市場。
課程收益：
BLM的核心方法論及其應用場景（用科學式管理做戰略）；
戰略制定的關鍵流程和方法（現場輸出企業自身戰略規劃）；
輸出企業未來3-5年戰略意圖，并制定關鍵任務；
打造領先對手10年的管理競爭力。
課程背景：
在復雜性顯著增強的歲寒隆冬，以戰略和組織的確定性，規劃和計劃的精準性，迎戰不確定性、駕馭復雜性，已然是此時企業家和高管們的頭號任務。
戰略管理是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰略洞察，自身能夠確定戰略目標，制定中長期戰略規劃（指三到五年的戰略規劃），再完成年度業務計劃（就是指第二年的戰略規劃或者叫年度業務計劃），并推進資源的配置落實執行，監管、監控目標完成的動態管理流程。華為使用的是從IBM引進的BLM戰略模型。
戰略管理最后的本質是什么？
是讓你資源配置最高效，讓你的投資回報最高。這是一個動態的管理過程。
丟掉一次戰略機會，可能就功虧一簣，而好的戰略同時也是公司最大的“活力”牽引力，好的戰略制定和戰略執行，是一家企業不可缺乏的兩個核心能力。
改善企業內部3大戰略問題：
看不清未來——
因環境和市場的變化，導致企業客戶結構發生變化，提前沒準備，要轉型時發現內部能力、客戶了解度、打法不清晰等變革問題；
（舉例：以前家裝是個人裝修，現在都是房地產商來做。家裝公司的客戶從2C端變成2B端，打法自然也變了）
看不到危機——
沒有危機意識，做一年看一年，發現自己的空間被顛覆性的模式打敗，后悔都來不及；
（舉例：康師傅泡面被餓了么打敗、諾基亞被蘋果打敗。不在舒適圈內倒下，就在舒適圈外被干掉）
看不清差距——
缺少分析差距的工具，無法看清企業和對手比，企業的控制點有什么，如何放大自己的控制點，透過這個來放大自己的核心競爭力。
（舉例：二戰結束是因為一顆原子彈，企業掌握了原子彈的技術，就掌握了市場）
圍繞這三大問題，高層通過工具層層分析，邊討論，邊評判，邊輸出！
·團隊研討1：通過市場洞察（五看三定），看清并共識哪些是我們的機會點，哪些是威脅？并輸出產品/市場組合矩陣
·團隊研討2：公司未來的戰略意圖及未來3-5年戰略目標，輸出未來的戰略意圖與年度目標
·團隊研討3：制定公司戰略控制點與商業模式，輸出戰略控制點（你跟對手比優勢點在哪里）
方向大致正確，組織必須充滿活力！
討論1：解決“看不清未來”
通過市場洞察（五看三定），看清并共識哪些是我們的機會點，哪些是威脅？并輸出產品/市場組合矩陣
討論2：共識“未來3-5年戰略意圖 ”
公司未來的戰略意圖及未來3-5年戰略目標，輸出未來的戰略意圖與年度目標
討論3： 解決“看不清差距”
制定公司戰略控制點與商業模式，輸出戰略控制點（你跟對手比優勢點在哪里）
討論4：設計價值主張
此部分，通過掌握BLM模型業務設計模塊的價值主張環節，明確與選擇好了的客戶進行現在滿足的需求，將來需要滿足的需求，以及未被滿足的需求的匹配。
討論5：將戰略規劃解碼為關鍵任務
此部分進入了戰規的戰略執行的部分，參訓高管結合前面2天戰略制定的部分，研討輸出不多于15個的關鍵任務。
討論6：從組織KPI展開
此部分在戰略執行的人才、組織、氛圍三個環節，進行學習和研討推敲，并重點討論從關鍵任務而進一步推導演進的組織KPI，落實在平衡記分卡的牽引點設計以及各組織KPI設計上。
課程大綱：
第一部分：統一戰略語言
此部分，擬在開場環節，與參加研討的企業高管在思路上進行統一，用華為等業界標桿的戰規實踐和理論邏輯基礎，對齊大家的思路和語言。
1. 什么是戰略？華為公司戰略發展歷程
2. 打開戰略思維，眼界決定世界
3. 戰略的初心和原點，使命，愿景，價值觀
4. 如何提升企業的戰略能力
第二部分：識別戰略機會
此部分著重解決市場空間問題，在市場洞察五看基礎上，以“打麻將”的方式，讓企業找到自己的糧倉，未來的土地肥力所在，以及需要調整資源投入的陣地。
1. 明大勢，宏觀環境分析，看清整體經濟大趨勢
2. 觀外情，行業分析，新能源行業趨勢分析
3. 恭自省，微觀自我分析，自我評估優劣勢分析
4. 洞察新能源行業政策、客戶及技術等變化趨勢
5. 通過PESTL分析和SPAN圖結合自身SWOT分析鎖定戰略機會
第三部分：重構戰略意圖
此部分繼續沿著市場洞察五看，抓市場機會，在行業/宏觀的麻將桌上，打出自己三年/五年發展的算盤和意圖，并繼續完善SPAN圖的相關輸出。
1. 基于市場機會重構戰略意圖
2. 量化未來市場機會，結合機會確定戰略目標
3. 不同機會用情景規劃做戰略推演，增加戰略確定性
第四部分：市場洞察與戰略意圖現場點評
第2天上午，用半天時間，集中研討和發表公司，以及各個業務單元的戰略意圖以及相關的市場洞察及SPAN圖。
第五部分：抓住增長核心
此部分，通過掌握BLM模型業務設計模塊的價值主張環節，明確與選擇好了的客戶進行現在滿足的需求，將來需要滿足的需求，以及未被滿足的需求的匹配。
1. 明確價值主張，抓住戰略增長核心
2. 通過構建戰略控制點，建立競爭壁壘
3. 戰略控制指數評估，確定增長能力
第六部分：強化創新焦點
通過學習BLM模型中創新焦點，以及相關的創新十型理論，應用在公司的實踐中，找到合適的創新機制及維度。同時，在業務設計模塊中，對重中之重“戰略控制點”進行強化的討論及輸出，找到企業自身發展的殺手锏。
1. 通過創新管理及機制，構建創新門檻
2. 創新的來源
3. 四種常見創新維度
第七部分：明確關鍵任務
此部分進入了戰規的戰略執行的部分，參訓高管結合前面2天戰略制定的部分，研討輸出不多于15個的關鍵任務。
1.滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。
2. 將關鍵任務解碼為年度重點工作，列出關鍵任務清單
3. 年度重點工作項目化運作管理
第八部分：制定落地保障
此部分在戰略執行的人才、組織、氛圍三個環節，進行學習和研討推敲，并重點討論從關鍵任務而進一步推導演進的組織KPI，落實在平衡記分卡的牽引點設計以及各組織KPI設計上。
1. 戰略落地組織保障
2. 戰略落地的干部保障
3. 戰略落地的文化保障
總結：總結、建議、模板討論分享，并輸出后續行動建議
培訓講師：李老師
·華為公司前經營管理部總裁，地區部副總裁
·企業變革項目管理專家，獲變革諾貝爾獎，首批藍血十杰
·實戰型、系統型專家
·23年華為工作經驗，21年管理經驗。
在業務體系，財經體系、變革體系等有豐富實戰管理經歷，曾任集團經營管理部總裁、IFS（業財融合集成）公司戰略級變革項目群經理、海外區域CFO、區域交付服務總裁、產品線IPMT核心成員等重要管理崗位，是公司7級變革管理專家、公司管理體系建設“諾貝爾獎”獲得者。直接向公司常務董事匯報工作。
現為華為大學特聘教授，高級管理顧問，長期面向客戶高層開展管理培訓、訓戰共創、定制培訓和咨詢輔導。
擅長領域：華為經營從哲學到實踐、戰略管理、經營管理、考核激勵；業務變革、流程重整、財務業務融合轉型；文化價值觀和干部管理等。
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