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培訓(xùn)安排：2022年9月2-3日（周五-周六，兩天深度研討） 深圳

課程價(jià)格：88000元/組（每組10人, 每細(xì)分行業(yè)限1組），個(gè)人報(bào)名12800元/人，含高端課程費(fèi)、定制教材費(fèi)、兩天午餐、精品茶歇等

參課對象：適宜企業(yè)董事長、首席執(zhí)行官、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)管官、分/子公司總經(jīng)理參課

培訓(xùn)介紹：

盈利模式的研究能幫助企業(yè)了解行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的規(guī)律，通過盈利模式設(shè)計(jì)不斷發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利性增長。
 
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中看到事物的真相，迅速做出決策。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具有概念思維能力的修養(yǎng)，尤其重要的是概念的內(nèi)涵和概念之間的聯(lián)系和區(qū)別，這就是我們所說的模式。

市場變得越來越難以預(yù)測，透過市場多變的洶涌波濤，企業(yè)如何看清行業(yè)真正的價(jià)值增長激流，如何選擇賽道？如何選擇在賽道中奔跑的策略？

企業(yè)是在新機(jī)遇的賽道奔跑，還是瀕臨被淘汰的邊緣，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)新盈利模式的理解和快速迭代的能力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要深度思考以下問題：

- 企業(yè)是否處在“無利潤”的行業(yè)？結(jié)構(gòu)性盈利重回企業(yè)的可能性有多大？

- 企業(yè)是否仍然在使用一種過時(shí)的利潤模式？如何創(chuàng)造更盈利的模式？

- 企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比，在盈利能力上是領(lǐng)先？還是落后？

- 盈利模式領(lǐng)先的企業(yè)是誰？在哪里？如何快速地識(shí)別？

- 組織實(shí)施盈利模式的關(guān)鍵要素和風(fēng)險(xiǎn)是什么？

預(yù)測盈利模式的能力稱為戰(zhàn)略預(yù)測，具有戰(zhàn)略預(yù)測思維的領(lǐng)導(dǎo)者善于辨別各種經(jīng)營活動(dòng)中的盈利模式。

如何找尋企業(yè)盈利的密碼？把癥狀與原因聯(lián)系起來，開發(fā)出嶄新盈利模式，才能推動(dòng)企業(yè)走向向盈利性增長。

VDBD是研究商業(yè)盈利本質(zhì)的學(xué)問

商業(yè)價(jià)值不斷轉(zhuǎn)移，盈利模式迅速形成和變化，新的盈利模式不斷派生，每個(gè)行業(yè)都因?yàn)橛�利模式的變化而產(chǎn)生新的賽道，這種變化能夠引起企業(yè)經(jīng)營利潤和實(shí)力的劇烈變化。

本課程源于Mercer咨詢公司三十年來對整個(gè)全球商業(yè)變化過程和經(jīng)濟(jì)周期分析和洞察的結(jié)果，結(jié)合華為引入VDBD實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，綜合打造而成。

VDBD這套理論總結(jié)出了超越經(jīng)濟(jì)周期的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律和盈利模式，透過課程的學(xué)習(xí)可以幫助企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)商業(yè)的本質(zhì)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛力，了解不同行業(yè)的盈利模式，據(jù)此分析企業(yè)的盈利模式，培養(yǎng)重新設(shè)計(jì)和預(yù)測企業(yè)未來盈利模式的能力，重回利潤區(qū)，才能滿足企業(yè)盈利性增長的戰(zhàn)略訴求。

課程大綱：

第一章：基于價(jià)值轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（VDBD）理論

1、VDBD值得信賴的思想（正確的思想）

2、VDBD研究的價(jià)值轉(zhuǎn)移理論（正確的理論）

3、案例：IBM、微軟等500強(qiáng)企業(yè)應(yīng)用案例

4、案例：華為學(xué)習(xí)VDBD系統(tǒng)思維和工具

5、戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量

6、戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃BP，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算

7、戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個(gè)人績效管理

8、確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)

第二章：價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免發(fā)生

1、市場洞察經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐

2、價(jià)值轉(zhuǎn)移 在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的

3、案例（概念，案例分析） 

4、重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：計(jì)算機(jī)行業(yè)是最典型的價(jià)值轉(zhuǎn)移例證。

5、重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：個(gè)人電腦行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移案例—賽道

6、重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：價(jià)值轉(zhuǎn)移在各個(gè)行業(yè)不可避免的發(fā)生

7、重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：發(fā)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移的兩個(gè)趨勢

8、重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：價(jià)值轉(zhuǎn)移形成的三個(gè)階段

9、案例：班-奧魯夫森公司（世界頂級(jí)視聽品牌公司）盈利模式設(shè)計(jì)

第三章：每個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的利潤區(qū)，利潤區(qū)會(huì)隨著時(shí)間改變

1、重要概念#利潤區(qū)：如何發(fā)現(xiàn)行業(yè)新的利潤區(qū)

2、破解“利潤區(qū)“之謎

3、經(jīng)濟(jì)黑洞—無利潤區(qū)

4、案例：可口可樂盈利設(shè)計(jì)

5、案例：傳統(tǒng)行業(yè)盈利設(shè)計(jì)

6、衡量企業(yè)成功（進(jìn)入利潤區(qū)）三種尺度

7、驅(qū)動(dòng)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的六大因素

8、突破性新技術(shù)案例

9、研討：發(fā)現(xiàn)所在行業(yè)有哪些新的利潤區(qū)？

第四章：客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)是盈利模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

1、從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來考察客戶

2、重要概念#客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：

3、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的三個(gè)視角

4、案例：電信客戶采購的決策因素

5、任何產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值都表現(xiàn)在滿足客戶偏好的能力

6、滿足客戶偏好的案例

7、客戶偏好的軌跡: PC制造業(yè)案例

8、從客戶偏好的變化中獲益的企業(yè)案例

9、GE供應(yīng)商—包裝箱公司（Cardboard Box Inc.）案例

10、波特價(jià)值鏈管理模型

11、傳統(tǒng)價(jià)值鏈&逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈

12、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：給企業(yè)帶來的益處

第五章：行業(yè)間共同的盈利模式可以用來預(yù)測未來利潤區(qū)域

1、是機(jī)器贏了國際象棋大師嗎？

2、模式思維應(yīng)用于企業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

3、重要概念：22種盈利模式

4、辨析品牌背后的盈利模式？

5、不同產(chǎn)品的盈利模式案例：瑞士斯沃馳手表&精工手表

6、金字塔產(chǎn)品盈利模式案例：日本三大汽車

7、不同產(chǎn)品的盈利模式：intel芯片

8、Disney是如何盈利的案例分析？

9、案例分享：可口可樂與 SodaStream公司盈利模式

第六章：盈利模式的設(shè)計(jì)方案演練
1、研討“新開眼鏡店” 盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
2、基于戰(zhàn)略規(guī)劃的盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
3、亞馬遜盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
4、案例研討：西南航空盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
5、盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的五大核心要素
6、客戶選擇和價(jià)值定位
7、客戶選擇和價(jià)值定位演練：
8、價(jià)值獲取/利潤模式
9、價(jià)值獲取/利潤模式演練：
10、業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍
11、小組研討：繪制行業(yè)價(jià)值鏈圖，并研討業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍
12、業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍演練：
13、戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)
14、戰(zhàn)略性控制：它是什么，它為什么重要？
15、案例研討：滿足客戶不同價(jià)值主張的戰(zhàn)略
16、中段塌陷-兩極分化模式
17、產(chǎn)品和信息服務(wù)從平均轉(zhuǎn)移到兩級(jí)案例
18、蘋果手機(jī)戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)案例
19、戰(zhàn)略性控制指數(shù)
20、利樂包裝戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)案例
21、戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)：5種競爭優(yōu)勢資源可以依靠
22、競爭對手的戰(zhàn)略控制點(diǎn)?
23、戰(zhàn)略控制點(diǎn)演練：
24、盈利模式設(shè)計(jì)—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理
25、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對五個(gè)策略
26、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制演練
 
第七章：支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（盈利模式）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
1、組織設(shè)計(jì)—熵的活力
2、組織績效管理：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
3、KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC
4、盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例 （華為終端）
5、盈利模式設(shè)計(jì)要素-需要回答的問題
6、盈利模式設(shè)計(jì)的價(jià)值
7、A公司和B公司的價(jià)值比較
8、中國移動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
9、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)演練

第八章：總結(jié)
1、戰(zhàn)略規(guī)劃的“四個(gè)步驟”
2、戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（盈利模式）
3、創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（盈利模式）—是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
4、戰(zhàn)略執(zhí)行的“四個(gè)步驟”
5、BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
6、戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個(gè)人績效管理
7、提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在各方面的戰(zhàn)略思維能力
8、價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法論
9、項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容和交付成果
10、價(jià)值轉(zhuǎn)移/發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)/盈利模式設(shè)計(jì)
11、企業(yè)成功盈利性增長經(jīng)營管理鉆石模型
12、企業(yè)成功盈利性增長關(guān)鍵要素：
13、企業(yè)成功盈利性增長系列精品課程

專家講師：常老師

    ·原華為公司投標(biāo)辦副部長
    ·ARBS干部部學(xué)習(xí)發(fā)展部部長
    ·原華為綜合網(wǎng)絡(luò)解決方案部副部長
    ·CRM營銷咨詢顧問
    ·LTC線索到回款營銷變革項(xiàng)目專家

CRM營銷變革專家、企業(yè)營銷流程設(shè)計(jì)專家、戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)專家、流程實(shí)施和營銷培訓(xùn)專家、企業(yè)文化（企業(yè)大學(xué)）設(shè)計(jì)專家。

服務(wù)過的客戶（部分）：上海電氣、中海油集團(tuán)、四方車輛、烽火科技集團(tuán)、深南電路、京東方集團(tuán)、美的集團(tuán)、廣州拓斯達(dá)、大森林藥業(yè)集團(tuán)、科達(dá)集團(tuán)派瑞威行、奧瑪電器、深瑞電力、吉利汽車集團(tuán)、科大訊飛、蘇州金龍客車集團(tuán)、周大福集團(tuán)、交行總行等。

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