培訓安排：2024年10月10-11日深圳、11月14-15日深圳、12月13-14日深圳
培訓對象：總經理、采購總經理、采購總監、戰略采購、供應鏈管理人員
培訓費用：5200元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
課程背景：
供應商作為企業的一個重要伙伴群體，有著特殊的意義他們運作的好壞直接影響道企業的戰略與績效。首先產品的70%左右的價值是由供應商負責供應的，其次供應商的產品質量水平決定了最終產品的品質等級，第三供應商產品的研發迭代速度決定了新產品的推出與迭代速度，第四供應商的成本與制造能力決定了產品的性價比。因此供應商群管理發展的意義非常重大，必須依賴專業系統的方法與工具來保障供應商群的協同一致性。
在整個供應商管理發展系統中，供應商的選擇是關鍵的一步，選對了供應商事半功倍選錯了則恰恰相反。同時供應商的質量交期與數量的保證都是需要強大的供應商管理系統來支撐的。在調查分析總結中發現以下幾個問題在供應商管理中非常普遍：
▉ 很難開發出合適的供應商；
▉ 供應商績效管理很難實施；
▉ 供應商的交期，品質與價格總是不能讓人放心，難以把握；
▉ 供應商為什么越來越“不聽話”？庫存太大怎么解決？
▉ 如何管理供應商的關系，從而為公司的增長、利潤，和風險管理做出貢獻。
為了系統地解決以上的問題，本課程“互聯網+”供應商管理革新從系統建設的角度展開，集成供應鏈管理，從供應商職能的轉換，供應商的開發選擇，供應商績效管理與供應商關系管理等方面從理論道實踐到工具方法一一導入，做到能找到合適的供應商，保證供應商績效達標，并把關鍵供應商集成到公司的系統，流程和產品里，實現成本最優效率最高。旨在幫助企業建立持續打造爆品的供應商管理系統。
課程收益：
▉ 理解供應鏈集成管理、精益管理，消除信息鴻溝和管理浪費；
▉ 系統理解供應商的定位，掌握戰略尋源的關鍵技術；
▉ 掌握供應商選擇、評估和管理的流程；
▉ 清晰明白針對不同的產品，設定供應商評審的要素和權重；
▉ 掌握通過系統評審確保供應商質量，及應對封閉供應鏈和壟斷供應商的方法；
▉ 學會管理供應商風險以及供應商關系管理的重要性。
課程特色：
——針對企業普遍存在的供應商開發與管理的實際問題，結合以工作實務為核心，針對性的進行培訓；理解日系企業供應商品質管理的精髓，典范企業SQE案例。
——所講的先進技術與方法、工具中20%全球跨國企業正在引用，30%國內優秀、知名企業引用，50%普遍企業正在引用并已實施。
課程大綱：
第一講：“互聯網+”加速供應鏈集成
一、供應鏈集成管理－精益管理
1. “互聯網+”的風起云涌
1）信息技術的價值升級
2）個性化與工業化的平衡
2. 高效供應鏈構建
1）市場導向的供應鏈戰略
2）供應鏈的協同流程和機制
3）完善的產品生命周期管理
3. IT重構-信息高速路
1）管理模式與業務過程的柔性
2）信息系統的敏捷性與適應性
4. 零庫存-虛擬工廠
1）微利時代的鐵血贏家
2）服裝行業的虛擬工廠
案例分析：恐龍與狼群
二、“互聯網+”供應鏈管理－新挑戰
1. 客戶融入生命周期管理：產品研發
1）統計分析客戶的真實感受
2）將客戶感受轉化為產品需求與設計思想
2. 制造快速轉換技術：定制化
1）柔性化改造升級
2）C2M-客戶對工廠
3. 供應商虛擬管理：采購與計劃
1）信息代替庫存-信息的可視性
2）流程節點的壓縮
案例分析：開廠、雇人和裁人、關廠的游戲
第二講：供應商管理能力開發
一、輕資產與供應商管理能力
1. 重資產的窮途末路
1）重資產模式供應商的優勢
2）重資產模式供應商的優勢
3）與產品相匹配的資產模式
2. 供應商管理常犯誤區
誤區一：高分低配的供應商
誤區二：價高的供應商才專業
誤區三：我做精益，你備庫存
誤區四：降龍三招“壓、逼、換”
誤區五：人員的“車水馬龍”
案例分析：公司越大越經不起折騰
二、供應商管理的核心能力
1. 供應商管理團隊的核心素質
1）供應商的開發與管理
2）成本核算與權重評估
3）采購商務談判能力
2. 打造一流的供應商管理能力
1）供應商管理流程清楚明確
2）職責清楚的供應商管理組織
3）完整的績效管理與KPI指標
案例分析：公司越大越經不起折騰
第三講：供應商選擇開發
一、供應商開發尋源策略（七步驟）
第一步-建立采購類別
1）類似的供應商
2）相同的加工過程
第二步-建立支出分析
1）采購支出分析
2）供應商集中度分析
第三步-建立需求分析
1）整合客戶的所有需求
2）評估滿足需求的風險
第四步-供應市場分析
1）細分市場
2）供應商定位
工具：5力與SWOT模型
第五步-制定采購策略
1）定義物料組尋源目標
2）制定尋源戰術
第六步-進行供應商選擇
1）制定供應商列表
2）能力評估與審核
第七步-管理供應商績效
1）制定表現管理流程
2）保證供應基礎完備
案例分析：戰略轉型中的供應商開發
二、供應商數據庫建立三步驟
工具：漏斗工具
第一步：采購類別與供應商候選名單
第二步：邀標書的發出-RFI/RFP/RFQ
第三步：評估及決定供中標應商名單
案例分析：沒有滿意的供應商
第四講：供應商分級管理
一、供應商管理體系中的關鍵點
1. 供應商管理的責任歸屬
1）多權分立，無人負責
2）權責范圍歸屬
2. 用流程制度管理供應商
1）建立供應商管理制度
2）梳理供應商管理流程
3. 合適的才是最好的
1）供應商選擇忌好高騖遠
2）供應商選擇門當戶對原則
二、供應商系統評審
1. 供應商的分類管理
1）按照供應商屬性分類
2）類別的權重劃分
3）供應商的分類-戰略/伙伴/交易類
2. 供應商分級模式
1）傳統的分級模式-類別的屬性分類
2）ABC的分級模式-客觀評估供應商
3. 多因素評估法
1）八大因素的設定方法
2）權重分解和細化指標
案例分析1：奇美電子
案例分析2：沒有滿意的供應商
第五講：供應商績效管理
一、供應商績效評估
工具：計分卡
1. 供應商績效管理
1）績效管理周期
2）績效考核范圍
2. 供應商績效評估KPI－CDQS
1）績效指標的設定-CDQTFS等
2）指標權重的分解要點
3. 推動供應商績效改善-關鍵供應商
1）關鍵供應商的選擇
2）建立聯合持續改善機制
4. 績效管理-戰略采購成果持久的關鍵
二、供應商績效評估技術
1. 項目列舉法
1）定性供應商評級
2）適用于中小企業
2. 加權指數法
1）定性供應商評級
2）權重設定的關鍵
3. 成本比率法
1）最客觀的供應商評級
2）依賴數據與準確率
案例分析1：加權計算
案例分析2：NOKIA諾基亞
第六講：供應商關系與發展管理
一、供應商關系地圖
1. 供應商生命周期管理
2. 供應商關系創新（約定績效與發展）
3. 降低供應商風險與供應商整合
4. 供應商集成是供應商管理的最高層次
5. A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）
案例分析：豐田與通用
二、供應商“體質“管理
1. 供應商管理的體系框架
2. 供應商年度審核
1）供應商關系的升級于降級
2）供應商的優化改善項目
流程工具：審核方法
1）多因素體質評級
2）年度綜合績效評估
3. 供應商認證管理
1）認證體系的構成
2）優秀供應商的授權證書
案例分析：逆向激勵-飛利浦
培訓講師：黎一郴
·10年產品供應鏈管理實踐經驗
·15年供應鏈管理培訓經驗
·SCM 精益供應鏈專家； QCD改善推進專家
·曾任：香港萊利（宏強）風帆全球第二大廠 |設計主管
·曾任：VALOR-GTI電子有限公司（世界500強）|ERP技術主管
·曾任：愛多電器有限公司（知名民營企業）|管理咨詢部部長
·曾任：江裕集團（EPSON制造商，上市公司）|管理咨詢部部長
·曾任：香港耀華制品（迪士尼授權制造商）|執行總監
·曾任：華海電子科技（卡西歐制造商）有限公司|常務副總經理
·曾任：ELLE（法國）時尚公司（世界時尚品牌）|董事長助理
·曾任：威樂（中德合資）有限公司（德國郵政制品）|CEO
※ 曾為清華大學、浙江大學兩所著名大學的總裁班、EMBA班授課，成為其中至少50+家企業的供應鏈管理顧問，并為總裁班學員中的30+中小企業提供略頂層設計。
※ 著名日資企業東風日產采購供應鏈全年指定顧問（2005-2016），歐派家居（2005-2016）與美的集團的連續十年（2007-2017）供應鏈顧問講師
※ 累計個人專場公開課完成超過500場，企業內訓超過1000場
擅長領域：精益供應鏈管理/精益采購管理/爆品打造/戰略頂層設計
實戰經驗：
黎老師在23年的企業服務實踐中，擁有豐富的精益供應鏈管理、豐田式產品成本管理經驗，擅長供應鏈視角下產品生態設計，從供應鏈系統、研發系統、產品品質系統、交付系統等方面構建高性價比產品生態鏈，幫助企業打造“創新、創意、創利”的爆款產品。
為VALOR-GTI（中國）電子、愛多電器、江裕集團、威樂公司等20+多家（上市企業構建SCM 與ERP企業資源管理系統。
→ 香港萊利（宏強）風帆：在短短六個月從設計助理升任設計部主管，負責美國，德國與法國客戶產品樣板的設計數據與圖紙的初始化。長期與國際設計師合作擔任助理設計師，為了配合國際設計師的工作時間夜間工作是常態，白天與工程部制造部開會交流產品進度。在兩年內完成樣品設計50+件，獲得美國客戶HOT,德國GUN，法國馬田的喜歡，并且由客戶向公司董事長提出他們的產品設計樣品均要我來主導設計出樣。
→ VALOR-GTI（中國）電子：常年與美國圣地亞哥總部通過衛星通信每天晚上十點與美國交換數據，得以養成全天候作業能力。配合美國同事以BPR 和HP UNIX技術重新梳理和重組業務系統的模式、模型、流程和節點，使得產品交付率大幅提升，即使在組織人員壓縮了20%的情況下，工作效率仍提升了30%-50%，平均工時減少了5000個每月，產能從15K每月提升到了20K每月。獨立研發了材料管理系統幫助企業有效地管理近7000萬的物料，年度盤點誤差從5%降低到了千分之一。
→ 愛多電器：為適應短時間內企業人數的激增（500→到5000人），運用BPR與ERP技術梳理了組織架構和業務流程，優化了產品供應鏈系統和研發系統，2年內企業從4000萬做到了16億，耗資2.1億奪得1997年的央視標王，成為哈佛商學院的案例。成為行業領頭羊。
→ 江裕（EPSON制造商）：從0到完成系統構建架構企業資源系統，運用EXCHANGE系統和SAP實施技術，在16個內完成了SAP系統的關鍵模塊上線，比預計24個月縮短了8個月。其中供應鏈系統，降低了采購成本，大大縮短了原材料周轉的速度和庫存水平。減少了大約三之一約1800萬的資金積壓。獲得董事會的認可。
→ 耀華（迪士尼制造商）：擔任執行總監負責產品運營與制造系統，企業員工從800+兩年增長到1600+，業績也從8000+萬增長到了2億。增長的主要貢獻來自于公司產品開發系統的高效，因為公司的營業部在香港，海外客戶都存在時差，我改變了企業產品內部流程，以接力設計的模式替代了原來的傳統八小時工作制，這樣可以即時響應客戶需求。打樣的效率提升了三倍，客戶對此高度滿意。原來的迪士尼美國推薦了東京迪士尼，東京迪士尼轉單給我司使公司業績翻翻。
→威樂（中德合資）：在非常時期臨危出任公司CEO，當時由于公司內部危機董事會于員工纏身激烈沖突，已經影響到了番禺區政府。我以顧問的形式與董事長交力溝通達成處理方案。有我出任CEO負責與德國合作方溝通以及與國內員工達成和解。公司在經歷樂危機之后一蹶不振，我對組織管理架構及管理系統進行全面重組。為了挽回大量的客戶優化產品開發系統與供應鏈，以三個月時間完成了過去12個月才能完成的樣品開發，美國，以色列和德國郵政客戶非常感動主動把撤出的1.6億的訂單重新移回威樂。同時與法院達成共識解封公司1.38億的高端設備，使得產品供應得以保障。因為貢獻巨大獲得董事長給與的15%分紅股權，三年后轉為實股。
→ 愛多電器：帶領12名工程師研發一套支撐公司運作系統ERP，同時在整個產品研發周期這個效率的提升得到了很大的提高。產品研發速度提高了100%，產品開發周期從6個月縮短到3個月。運用VE價值工程技術使得產品性價比極高，競品價格普遍在3000元左右，愛多一步到位定價1980一舉奪得行業銷量第一，一年銷量內成為行業第一，2年內4000萬創造了銷售額到27億的佳績。
主要成績貢獻：六個月內完成項目團隊組建于系統開發，使得公司產品于材料管理步入規范。新產品開發速度翻了一倍，開發周期從6個月縮短到3個月。由于精益供應鏈的應用使得產品成本獲得極大性價比，在市場最低的售價1980元/臺，公司的利潤仍然保持在28%.
主要方法運用：BPR與ERP及PDM為主要方法工具，超級性價比的目標成本法與低成本設計指引的運用得以獲得爆品，精益制造與供應鏈的作用也缺一不可。
→ 華海電子（卡西歐制造商）：運用BPR技術重建公司組織架構并重新梳理產品研發流程與產品設計指引，帶領25人的產品創新團隊，并用超級性價比的方法論來導入研發，使研發產品的速度和迭代提高了300%左右，研發的成本降低了20%，獲得了國外客戶的認可，最終訂單翻倍，同時海外的訂單也大幅度暴增，尤其是海外業務部在迪拜參展一次性獲得了將近五千萬的訂單。其中兩個產品型號K101與B98由于性價比超高而占領南非市場的75%的份額。
主要成績貢獻：優化組建研發團隊，改變了傳統的壁壘研發模式為同步工程模式，產品研發迭代的速度提升了三倍。研發成本降低了20%。一年內獲得超過5000萬新增的訂單。
主要方法運用：爆品方法論，VE價值工程于同步工程用于產品開發，精益供應鏈SCM升級用于降低了28%的采購成本非常震撼，使得公司的利潤率從往年的25%的當年增加到45%。
→ 法國ELLE：調整適應中國市場，進行產品選型及產品的設計、迭代。負責對于ELLE各大品類進行全國授權。皮包與衣服品牌5年1000萬授權香港公司。被授權公司所有的產品都要報法國總部報備審核通過就可以生產銷售。重組了業務和研發部產品選型迭代的部門，原來的產品選型都要提前6-12個月，選好再遞交法國審核，來回周期太長導致失去市場機會。我通過同步工程技術建立了聯合開發團隊包含供應商開發人員法國同事，使得產品選型的時間壓縮到了45天，在國際品牌中的時間效率最高。獲得了法國總裁法國總部的認可。成功舉辦了兩次全國招商大會，獲得訂單量超過了三千萬，訂單內容包含十五個區域授權費用和首批訂貨，按區域規模加盟費用15-45萬/每家，加盟商首批訂單均在100-200萬。業績目標達成時間遠遠超過了公司的預期，國際公司通常要計劃3年左右達到千萬級銷售及全國市場的鋪開。
主要成績貢獻：16個月內完成產品選型隊伍組建，壓縮產品選型時間從6個月到45天，16個月完成了預計36個月的銷售業績于市場目標
主要方法運用：跨功能跨文化團隊組建與同步工程協同技術，解決了長期國際公司的困惑溝通時間于溝通成本的問題。運用VE價值工程選擇產品，使得產品選型從原來的沙漏模式復雜的流程十幾個節點轉為簡單直接五個節點完成。
→ 威樂（中德合資）：全面重建產品研發與工程技術團隊，為了快速提升產品研發速度與效率，我利用自身的資源從美的和富士康招募了八名原來的學員，因為大家的價值觀與方法論一至，所以能夠快速啟動充分融合。在三個月內完成了產品設計打樣測試一系列的工作，獲得海外客戶的高度認可。其中美國，以色列和德國郵政冒著斷貨的風險把1.6億的訂單轉回給威樂公司。在產品研發與工藝設備的調試過程中，我們充分運用爆品方法論與精益供應鏈思想使得產品一次性開發到位，客戶一見傾心！
主要成績貢獻：三個月內完成研發隊伍組建于產品設計打樣，挽回1.6億的訂單與三大客戶
主要方法運用：運用了BPR業務重組，爆品方法論與精益供應鏈，爆品方法論主要用于產品開發，精益供應鏈主要用于采購成本控制與交期管理及供應的保障，主要技術包含戰略采購杠桿談判等。
主導過大型日資、臺資、美資企業生產供應鏈整合：
美的集團-生活電器事業部的爆品爆品生態鏈優化項目，獲得新產品上市時間的效率提升，從原來的3個月縮短到了30天；東風日產的精益供應鏈之國產化項目，達成了整車摸具從原來進口的15億壓縮到了國產12億；
歐派家居的產品研發系統從傳統的模式轉為100%定制，定制效率之低無法忍受通過優化從95天的交付壓縮到了45天；
威樂-中德實施爆品生態構建，3個月挽回1.6億訂單，產品迭代速度超過同行250%，只需要同行三分之一的時間完成產品開發，并且產品的滿意度與性價比超高，達到客戶下單毫不猶豫；
德國賓克五金-爆品突圍項目，全面導入爆品生態系統一次開發成型產品，于2019年長沙博覽會一展成名，成為門窗五金的知名品牌。
部分授課案例：
美的集團：自2007年至今，授課主題包含產品開發成本管理，精益供應鏈項目，精益采購管理。于美的集團累計授課超過150次。授課區域包含：順德總部，安琥蕪湖
東風日產：自2004年至2018，授課主題包含豐田方法論，產品項目管理，精益供應鏈項目，精益采購管理。于東風集團累計授課超過200次，授課區域包含：花都日產，襄樊日產，東風十堰，東風武漢總部，東風黨校。
廣汽集團于廣汽本田：自2005年至今，授課主題包含VE價值工程，供應鏈風險，豐田方法論。累計上課超過50次。
九牧衛浴于九牧王服飾：授課主題產品VA價值分析，精益采購管理累計授課超過10次。
廣電運通：授課主題VE價值工程，豐田方法論于精益供應鏈管理，累計授課超過5次。
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