培訓(xùn)安排：2023年6月27-28日 北京
培訓(xùn)費(fèi)用：4580元（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
授課對(duì)象：公司管理層、銷售、運(yùn)營、計(jì)劃、制造、IT等。
課程背景：
VUCA時(shí)代，市場(chǎng)需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場(chǎng)需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、緊急訂單多、交期變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質(zhì)的突出問題。
供應(yīng)鏈人員經(jīng)常抱怨：市場(chǎng)為何不能提供準(zhǔn)確的需求（預(yù)測(cè)）？
• L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
• 插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。
銷售人員經(jīng)常會(huì)問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
• 市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重，供應(yīng)鏈體系加班加點(diǎn)、窮于應(yīng)付。
• 辛辛苦苦把市場(chǎng)需求“浪涌”應(yīng)付過后，卻受到庫存大及呆滯報(bào)廢的困擾。
供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的最大障礙。
任正非：供應(yīng)鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)方法、需求確定S&OP”方面的核心問題，包括：
1、 供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃
制定在客戶訂單周期內(nèi)，對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法，為銷售預(yù)測(cè)的制定打下基礎(chǔ)。
2、 可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)方法
關(guān)鍵是可執(zhí)行、可落地。
3、 需求的確定（S&OP）與產(chǎn)銷協(xié)同
關(guān)鍵是可執(zhí)行、可落地。
4、 客戶協(xié)同（或經(jīng)銷商協(xié)同）
降低庫存與運(yùn)營成本、提升銷量、縮短80%的成品交付周期趨近于零。
5、 無縫銜接IT系統(tǒng)
課程基于華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實(shí)用！老師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，所講均能落地。
課程特色：
權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師：原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深入淺出、化繁為簡(jiǎn)地解讀世界級(jí)供應(yīng)鏈管理在“可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)&需求確定S&OP方法論”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
大量案例講解：寶潔、Philips、ATL、松下環(huán)境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
一個(gè)對(duì)標(biāo)評(píng)估：對(duì)華為標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評(píng)估模型》，評(píng)估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。
二個(gè)對(duì)標(biāo)討論：對(duì)照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》及課堂所學(xué)，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、緊急訂單多、交期變化大的市場(chǎng)環(huán)境下的差距及最佳改善方案。
對(duì)標(biāo)討論1：《成品交付》
重點(diǎn)：如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。
對(duì)標(biāo)討論2：《庫存控制》
重點(diǎn)：如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報(bào)廢。
三個(gè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：現(xiàn)場(chǎng)傳授實(shí)戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員初步掌握“供
應(yīng)鏈策略與規(guī)劃、可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)&需求確定S&OP、產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同”的主要方法和原理，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。
練習(xí)1：《產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃之解決方案》
1.1 客戶分類
1.2 產(chǎn)品分類
1.3 差異化的供應(yīng)策略
1.4 優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)
1.5 制定在客戶訂單周期內(nèi)，對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈在“保交付、降庫存、減少運(yùn)營成本方面”的整體策略與規(guī)劃。
練習(xí)2：《可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)、需求確定S&OP集成解決方案》
2.1 可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法
2.2 可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法
2.3 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃
2.4 建立適時(shí)的物控體系
練習(xí)3：《客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案》
3.1 產(chǎn)品分類
3.2 差異化的供應(yīng)策略、庫存策略
3.3 共建“PSI協(xié)同平臺(tái)”，打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)
3.4 基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾
3.5 訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤
課程大綱：
第一部分：基礎(chǔ)篇
模塊一：供應(yīng)鏈管理及底層邏輯
1.1 價(jià)值鏈理論的提出與發(fā)展
1.2 什么是供應(yīng)鏈
1.3 供應(yīng)鏈通常的三種運(yùn)作模式
1.4 供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)
1.5 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯
1.6 供應(yīng)鏈管理的核心要素
1.7 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：消除牛鞭效應(yīng)
1.8 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思路與框架
案例講解：松下環(huán)境、京信通信、方太廚具
解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。
模塊二：供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)
2.1 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜
2.2 當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化
2.3 不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈
2.4 供應(yīng)鏈效果不好的常見問題
2.5 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題
2.6 不要為訂單、預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)所迷惑
2.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架
2.8 常見的供應(yīng)鏈優(yōu)化的誤區(qū)
案例講解：冠捷電子、美的電器
解讀2：供應(yīng)鏈管理--當(dāng)前必須做什么，才能準(zhǔn)備好、迎接不確定的未來。
模塊三：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)
3.1 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR
3.2 策略與規(guī)劃是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定義的四種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式
3.4 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)
3.5 供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作
3.6 供需匹配是供應(yīng)鏈運(yùn)作的“主旋律”
3.7 端到端的策略與規(guī)劃，是集成供應(yīng)鏈運(yùn)作的“關(guān)鍵”
3.8 新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個(gè)協(xié)同）
3.9 集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形
案例講解：ATL、日豐管業(yè)
解讀3：未來企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，再也不是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
模塊四：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹
4.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）
4.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評(píng)估
4.3 華為供應(yīng)鏈五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例
4.4 循序漸進(jìn)的四個(gè)步驟、五大階段
4.5 擺脫對(duì)銷售需求準(zhǔn)確性的依賴，是華為ISC項(xiàng)目的核心
4.6 基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通
4.7 華為集成供應(yīng)鏈改進(jìn)的目標(biāo)
4.8 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果
對(duì)標(biāo)評(píng)估：運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評(píng)估模型》，評(píng)估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。
經(jīng)驗(yàn)介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：實(shí)戰(zhàn)篇（1）--供應(yīng)鏈策略及規(guī)劃
模塊五：供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)策略
5.1 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
5.2 供應(yīng)鏈的價(jià)值但當(dāng)
5.3 供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)策略
5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環(huán)環(huán)相扣和相互舍取
5.5 尋求更加靈活、關(guān)注創(chuàng)新的解決方案
模塊六：供應(yīng)鏈規(guī)劃
6.1 客戶分類
6.2 產(chǎn)品分類
6.3 差異化的供應(yīng)策略
6.4 差異化的庫存策略（優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)）
6.5 制定在客戶訂單周期內(nèi)，對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法
理解客戶、理解供應(yīng)鏈，進(jìn)行供應(yīng)鏈策略匹配
對(duì)供應(yīng)鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進(jìn)行全盤規(guī)劃
6.6 只有在供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃的基礎(chǔ)上，銷售預(yù)測(cè)才有意義
案例講解：日豐管業(yè)、仙樂健康、晟通科技、大疆創(chuàng)新、華潤三九
練習(xí)1：制定差異化的供應(yīng)策略&庫存策略、進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯，并為可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)打下基礎(chǔ)。
第三部分：實(shí)戰(zhàn)篇（2）--可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法
模塊七：為什么要有銷售預(yù)測(cè)
7.1 對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行提前規(guī)劃和管理
7.2 指導(dǎo)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的資源調(diào)度和配置
7.3 是供應(yīng)鏈運(yùn)作的核心依據(jù)
7.4 提高供應(yīng)鏈靈活性和快速反應(yīng)能力的關(guān)鍵
模塊八：銷售預(yù)測(cè)能夠做準(zhǔn)嗎？
8.1 “不確定”是當(dāng)今市場(chǎng)的基本特征
8.2 企業(yè)在銷售預(yù)測(cè)方面常犯的錯(cuò)誤
8.3 有效預(yù)測(cè)的前提條件
8.4 銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的原因分析
8.5 銷售預(yù)測(cè)能夠做準(zhǔn)確嗎？
8.6 銷售預(yù)測(cè)、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別
模塊九：可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法
9.1 常見的銷售預(yù)測(cè)制定方法及可執(zhí)行性分析
9.2 銷售預(yù)測(cè)的總體原則
9.3 可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法
9.4 重點(diǎn)解決：需求變動(dòng)較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測(cè)能力不高的問題
9.5 如何使用（不夠準(zhǔn)確的）銷售預(yù)測(cè)
9.6 如何管理與控制預(yù)測(cè)的偏差
9.7 銷售預(yù)測(cè)人員如何設(shè)置
9.8 銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性如何衡量
9.9 誰為銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？
案例講解：日豐管業(yè)、星源材質(zhì)
第四部分：實(shí)戰(zhàn)篇（3）--銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）
模塊十：傳統(tǒng)典型的S&OP體系
10.1 S&OP的定義
10.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
10.3 S&OP是一個(gè)計(jì)劃過程
準(zhǔn)備銷售報(bào)告
需求計(jì)劃制定
供應(yīng)計(jì)劃制定
預(yù)備會(huì)議
領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議
10.4 S&OP的輸入/輸出
10.5 傳統(tǒng)典型的S&OP流程、及其適用性分析
案例講解：寶潔、Philips
模塊十一：快速多變市場(chǎng)環(huán)境下的S&OP體系
11.1 重新審視與搭建S&OP體系
11.2 S&OP的主要目標(biāo)：
減少對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的依賴
在交付與庫存可控的情況下，對(duì)全盤進(jìn)行規(guī)劃
11.3 基于產(chǎn)銷協(xié)同的S&OP運(yùn)作機(jī)制
11.4 可執(zhí)行的的S&OP方法
11.5 建立S&OP平臺(tái)，集成企業(yè)各部門在此平臺(tái)運(yùn)作
11.6 以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對(duì)外部的不確定性
11.7 S&OP的輸入/輸出
11.8 S&OP指導(dǎo)下的五級(jí)計(jì)劃運(yùn)營體系
案例講解：日豐管業(yè)、華為終端、ATL、易事特
解讀4：華為--以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對(duì)外部的不確定性
練習(xí)2：可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)、需求確定S&OP集成解決方案
第五部分：實(shí)戰(zhàn)篇（4）--客戶（或經(jīng)銷商）協(xié)同
模塊十二：客戶或經(jīng)銷商協(xié)同
12.1 客戶或經(jīng)銷商分類
12.2 差異化的客戶或經(jīng)銷商協(xié)同策略
12.3 共建“PSI協(xié)同平臺(tái)”，打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)
• 產(chǎn)品分類
• 差異化的供應(yīng)策略、庫存策略
• 基于“PSI協(xié)同平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)
• 基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾：
重點(diǎn)解決小批量、多品種、急單太多、交期波動(dòng)太頻繁的供應(yīng)問題
減少運(yùn)營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本
• 訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤
12.4 構(gòu)建供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐商業(yè)成功
案例講解：日豐管業(yè)
練習(xí)3：客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案
第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)
模塊十三：無縫銜接IT系統(tǒng)
13.1 信息化建設(shè)的前提與路徑
13.2 先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。
13.3 典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)
13.4 集成供應(yīng)鏈信息流模型
13.5 未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）
第七部分：總結(jié)
模塊十四：案例講解與討論
14.1 銷售預(yù)測(cè)&需求確定S&OP優(yōu)化案例（歐普照明）
14.2 對(duì)標(biāo)討論（1）：案例存在的問題及進(jìn)一步優(yōu)化方案
14.3 結(jié)合課程內(nèi)容，對(duì)標(biāo)討論（2）：
如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。
如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營成本、庫存成本、呆滯與報(bào)廢成本。
培訓(xùn)講師：周文來，華為集成供應(yīng)鏈（ISC）改善專家
·1989年畢業(yè)于安徽工業(yè)大學(xué)機(jī)械制造系，本科學(xué)歷
·中國物流協(xié)會(huì)物流規(guī)劃與咨詢專業(yè)委員會(huì)專家委員
·航空航天部融融網(wǎng)特聘專家。
講師經(jīng)歷及專長：
原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員，曾作為項(xiàng)目總體組成員，全程參與了華為集成供應(yīng)鏈（ISC）建設(shè)。
華為資深集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)戰(zhàn)型專家�！斑\(yùn)用ISC方法論取得的工作業(yè)績”，成為華為全公司學(xué)習(xí)的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎(jiǎng)。
現(xiàn)兼任：深圳市微優(yōu)微科技有限公司首席供應(yīng)鏈顧問
現(xiàn)兼任：上海運(yùn)匠信息科技有限公司首席供應(yīng)鏈顧問
從業(yè)28年，專注于供應(yīng)鏈領(lǐng)域，13年龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈全盤操作經(jīng)驗(yàn)
精通集成供應(yīng)鏈、精益生產(chǎn)理論，擅長在“小批量、多品種、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、技術(shù)問題多、品質(zhì)問題多、成本壓力大、企業(yè)高速發(fā)展”的市場(chǎng)環(huán)境下，幫助企業(yè)打造“短交期、高柔性、低成本”的供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力。
曾任：富士康生產(chǎn)副理兼精益改善專家。
曾任：華為結(jié)構(gòu)事業(yè)部計(jì)劃經(jīng)理、采購專家團(tuán)商務(wù)經(jīng)理、華為集成供應(yīng)鏈（ISC）項(xiàng)目總體組成員。
曾任：深圳海能達(dá)、深圳國人通信供應(yīng)鏈總監(jiān)。
曾任：福建星網(wǎng)銳捷、中山通宇、易事特集團(tuán)供應(yīng)鏈總經(jīng)理
主導(dǎo)咨詢項(xiàng)目成果：
1、某中型家電公司：精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，導(dǎo)入5S、TPM、提升人均產(chǎn)量50%以上。
2、某大型管業(yè)公司：
集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升26%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升16%、呆滯減少50%。
精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，管材提升人均產(chǎn)量130%（人均產(chǎn)值54% ）、管件提升人均產(chǎn)量63%（人均產(chǎn)值74% ）。
3、某移動(dòng)照明公司: 集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升35%、呆滯減少57%。
4、某大型保健品公司：集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升25%、呆滯減少33%。
5、某央企制藥公司: 集成供應(yīng)鏈微咨詢項(xiàng)目，咨詢2個(gè)月，建立了基于產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)商協(xié)同的計(jì)劃體系及采購體系，擺脫了對(duì)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的依賴，為整條供應(yīng)鏈（銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)商）交付最快、成本最低打下了基礎(chǔ)。
6、某中型光學(xué)鏡頭公司，集成供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，咨詢6個(gè)月，庫存周轉(zhuǎn)率提升54%、訂單準(zhǔn)交率（按整單）提升37%、呆滯減少61%。
重點(diǎn)培訓(xùn)客戶：日豐集團(tuán)、飛利浦醫(yī)療器械、松下環(huán)境、大疆創(chuàng)新、光寶電子、晟通科技、仙樂健康、深南電路、史麥斯、宇龍通信、方太電器、冠捷電子、歌爾聲學(xué)、一汽大眾（佛山）、知豆電動(dòng)車、華帝電器、傲雷移動(dòng)照明、康佳電子、鼎勝鋁業(yè)、星源材質(zhì)、聯(lián)合光電、京信通信、Asprova、TCL科技、愛奇跡、金洲精工、飛利浦照明、杭州松下、丹姿集團(tuán)、湯臣倍健、中航國際、蓋米閥門、萬孚生物、中建科技、卡司通、波頓香料、廈門金龍、宗匠科技、德技創(chuàng)新、萬德斯、熵基科技、安克創(chuàng)新、華潤三九、飛鶴乳業(yè)、維信電子、信濃馬達(dá)、珠海超毅、億聯(lián)無限、羅課韋爾、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆馳股份、健合（中國）、福建中煙、日鐵鍛造、立訊精密、眾生藥業(yè)等。
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