培訓講師：韓超
課程背景：
人資部說：“企業里人是最重要的，“企”字如果沒有人就成“止”了！”
財務部說：“企業最關鍵的是利潤，是現金流，沒有了血液，哪還有生命？”
銷售部說：“企業里除了銷售，其他一切都是成本，是我們銷售在養著你們！”
生產部說：“沒有我們辛辛苦苦制造出產品，你們賣什么？企業早就不存在了！”
技術部說：“這公司里，就我們是最專業的，其他人什么都不懂，都在那瞎指揮！”
服務部說：“公司里就數我們最委屈，有功勞全是他們的，沒人干的都是我們干。”
“清官難斷家務事”，管理的課程方向越來越細化，每個老師也都在強調自己課程在企業管理中的重要性，面對資源的稀缺，內部沖突的層出不窮，外部競爭壓力日趨激烈，總裁們每天總是在“裁決”，在“平衡”，戰戰兢兢，如履薄冰。企業管理在遇到問題時， 往往只能頭痛醫頭，腳痛醫腳，難以從運營機制上進行系統改進。
課程對象：企業高層，副總以上級別領導者，各總監或分公司總經理等。
課程目標：
全面深刻剖析企業六大核心部門之間的協調問題，徹底解決內部的部門間溝通協調機制問題，構建企業運營管理的系統工程，是管理課程的串講，不講戰略，不談營銷，重點是各部門的管理標準的標桿，查缺補漏，協同提升。讓企業真正實現自動運轉，而不依賴任何一個“個人”，夯實管理基礎，把方法和工具落地。
以系統思考為理論體系，提供統籌運營的系統方法，組織流程框架設計方法，以系統梳理流程，優化組織結構，避免“兩張皮”現象，提出“縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合”立體運營管控方法，使企業不再局限于“計劃、預算、考核”的縱向推進。
既無空洞抽象的說教，又無艱澀難懂的專業術語，更無專業知識的賣弄，打破企業管理的學科邊界，以實際企業的運營為“例題”，以企業完整年度運營為載體，全面梳理企業運營的各個模塊和業務，重點是“人，財，物，產，技，銷”的協調機制，提升企業運營管控的“操盤實戰能力”。
課程案例：
課程首次采用企業財年運營的時間順序，全面模擬企業運營管理的事件與流程。虛擬一家企業的運營。企業名稱：新源科技；主營產品：數字化點菜系統的研發與生產，基礎硬件采用外協加工的形式，自助研發點菜系統的軟件部分，并接受客戶個性化定制研發。技術服務，嵌入式工業工控產品研發項目承接等。
課綱大綱：
第一季度：啟動篇（P）：夯實基礎管理，微調經營格局，開啟年度經營大門。
【一月】：目標計劃月，承上啟下，統籌年度目標，細化經營預算。
1、戰略分解，分析經營模式和階段，讀懂戰略以及戰略制定背后的核心思想
1) 管理的對比思考：日系企業，歐美企業，國企，民企；
2) 成熟企業的組織管理：目標、責任，權利。領導管人與流程管事；
3) 歐美管理技術：企業成長的四個階段所關注的聚焦點
4) 實例，根據企業戰略發展規劃，分解出本年度的經營目標與策略
5) 核實，根據戰略描述來校對企業文化和發展理念與戰略的一致性。
2、目標分解，根據年度公司經營目標，分解各項業務與各部門的目標期待
1) 目標實踐：目標管理的績效促進作用，目標的自下至上歸集；
2) 目標管理：KPI分析的聚焦效應，以目標管理實現自我管理；
3) 目標導向：將軍打獵兔子不追，目標激勵：響鼓不用重錘；
4) 實例，根據公司上一年度目標，制定本年度各部門增長率；
5) 調整，根據目標增長率，上報需要的資源與待解決問題；
3、年度預算，推行全面預算，統籌調配資源，有利于事先管控約束。
1) 預算申報，由財務提供整套預算模板，召開中高層預算動員會；
2) 計劃要素：目標、資源與決策，完整性、層次性與合理性；
3) 完整計劃：責任人，完成標準，實施策略，資源支持，時限；
4) 實例，根據公司年度經營計劃，按部門編制預算與自定義模板；
5) 統籌，用財務利潤指標分析，衡量成本指標與個人利潤貢獻率；
【二月】：團隊建設月，時值春節，年終大總結與團隊大激勵，收攏人心凝聚團隊。
1、企業文化，年終大會，高層領導反復強化企業價值觀發展理念與愿景目標。
1) 企業難以卓越：不能擺脫過去與不能創造未來，產品文化與精神文化；
2) 企業文化內涵是價值觀，本質是企業倡導的習慣，市場價值導向；
3) 年終獎金，用愿景和發展來彌補獎金量化分配的不合理與不公平感；
4) 實例，根據公司業務提煉和簡化企業文化口號，并制定宣貫計劃；
2、團隊建設，年底論功行賞，目的是為了凝聚團隊，收攏人心，匯聚人氣，向心力。
1) 團隊管理：威信，威儀，威嚴；罰上立威，賞小取信；雁群效應；
2) 疑難雜癥：明爭暗斗，幫派，混日子，新老難融，相互推諉，骨干難留；
3) 團隊鞏固：認清形勢與找準位置，管理“問題員工”的桀驁不馴；
4) 管理工具：羊群效應，手表定律，刺猬法則，鯰魚效應，蛇蛙原理；
3、領導魅力，塑造領導氣質，提升影響力，掌握情境技術，通曉人情練達；
1) 領導智慧的量智法謀：容人之量，知人之智，合人之法，用人之謀；
2) 情境領導技術：診斷與匹配；畫圈，畫餅，畫叉；全腦思維修煉；
3) 領導者要更關注人的內心：知性，感性，理性，悟性，習性；
4) 顛覆邏輯思維形成軟性思維，用溫柔的手段做冷酷的事；
5) 實例，春節后回來上班第一周，收心，開會，談話，目標；
【三月】：人力資源月，先人后事，人力資源管理支持服務功能，組織結構微調。
1、選人用人，高層領導要最后把握面試甄選的招人關，出席招聘演講會等；
1) 明確選人標準：選合適的而不是選優秀的，統一甄選標準；
2) 關鍵崗位勝任要素分析，人崗匹配，人人匹配，人企匹配；
3) 專業人才的“電燈泡邏輯”，“錨定心理”，空降兵主管；
4) 領導者用人：通才是累死的，專才是屈死的，平才是急死的；
2、育人留人，把人和崗位分開，讓經驗和能力留在崗位上，專業化與職業化并進；
1) 構建人才梯隊培育機制，優秀員工復制策略：標準化，簡單化，流程化；
2) 待遇留人：“薪甘情愿”，非物質留人，員工歸屬感，留住千里馬；
3) 從技術工程師到基層主管：思維突破，專業型管理者，角色認知與定位；
4) 新進人員導入，OJT:在崗技能型輔導，培育、培育、培訓，輔導一體化；
3、組織結構，動態組織結構才能支撐業務發展，權責體系匹配的組織結構完善；
1) 組織服務戰略，外延式增長轉變為內涵式增長，必須苦練內功提高效率；
2) 職涯案例：貢獻高原效應，職業錨，內外職涯發展，職涯發展通道建設；
3) 角色，管理者是決策者，墻頭草，過濾器，受氣包，替罪羊，破壞者；
4) 組織結構設計原則：橫向是溝通線和資源線，縱向是權力線和責任線；
第二季度：執行篇（D）：快速拉動運營效率，機制上保證事事有人做，高效執行。
【四月】，流程制度月，沒規矩不成方圓，生產工具和優化生產關系來提高生產力。
1、流程管理，管理流程與業務流程識別與梳理優化，強化流程意識與流程管控；
1) 管理流程：人、財、物；橫向原則與簡單化策略，邊際管理的流程化；
2) 業務流程：產、供、銷；流程要增肥，制度要減肥，建流程制度體系；
3) 可控性：結果有標準、過程有規范，管人有制度，合理例行與變通例外；
4) 案例：從管理流程入手，對每個流程進行檢核調整，優化組織流程結構；
2、制度管理，制度是管理的前提，制度太多也是管理無能的表現，強化法制意識；
1) 有制度就必然有漏洞，評估政策和制度的風險，當制度成為習慣；
2) 制度是管理的前提，制度就是不信任的集中表現，讓制度平滑過渡；
3) 管理者是來貫徹制度，修補制度，制度是剛性的，領導者是柔性的；
4) 案例，編寫運營管理手冊框架， 用制度來鎖定流程，制度決定行為；
3、管理信息化，這是企業高效運營的必然之路，是工業化競爭的必經之路；
1) IT基礎架構與治理變革，管理信息化是企業管理自動化運行的載體；
2) ERP在企業管理中的角色與地位，ERP對各層管理者的作用分析
3) ERP項目實施成功的要素，底層數采系統建設，大數據互聯網思維；
4) 構建信息化流程制度體系管理平臺，信息化給管理帶來新的沖擊與變革；
【五月】， 過程管理月，生產或服務的過程可復制，才能可控，抵制作假與不確定。
1、生產管理，作坊式生產與工業化是兩回事，必須經歷徹底地變革才能保持競爭力；
1) 全面規范化生產維護（TnPM），FMEA生產潛在失效模式分析；
2) 精益生產與7S管理：人--規范化；•事--流程化；•物--規格化；
3) 庫存控制與訂貨模型，物料需求計劃，冷凍計劃與滾動計劃的思想；
4) 案例：項目并行研發生產：“專業化公司+信息化改造+小制造“模式；
2、服務管理，很多企業不愁客戶，愁內部服務，行政官僚化是打擊企業活力的瓶頸；
1) 內部服務，行政后勤與辦公室的內部協調服務流程與內部支持系統優化；
2) 客戶服務，企業窗口管理，客戶忠誠度與美譽度考評，多元化客戶服務；
3) 整理支持性文件清單與記錄清單，內部多重標準按流程關系一體化整合；
4) 案例：公司綜合管理部與行政服務中心的差異化，縮減非利潤中心崗位；
3、質量安全， 安全無小事，高層領導負責制，質量是重中之重，更不能只靠口號；
1) 如果質量流程做得不好，制度就會越來越多，員工在此處犯的錯誤就多；
2) 全面設備管理流程TPM，全面質量管理流程TQM，安全管理的預防機制；
3) 案例：構建企業內部質量與安全的責任關聯機制，橫向操作過程中監督；
【六月】，高效執行月，構建企業自動自發的執行系統，是全自動員工管控的核心。
1、委派督導，中國的企業管理，認領導，所以先要人治，安排任務協調工作推進；
1) 警惕“鞭打快牛”現象，應對員工的“軟釘子”，檢查與督導機制；
2) 實現“駕駛艙”式量化控制，質詢會，稽核機制，“衛兵效應”；
3) 服從是第一生產力，是職業人第一素質，“執令者”與“執法者”；
2、會議協調，企業關注秩序與效率，企業改革，首先從”會風“抓起，告別文山會海；
1) 建立內部高效會議管控體系：會前，會中，會后；會議召集人負責制；
2) 會議角色：主持人，記錄人，發言人；關注會議結論的跟蹤與執行；
3) 會議評估改進，月度例會，周例會，班組例會，質詢會，討論會等；
3、執行落地，實際上企業內部不缺少想法，更不缺評論員，缺的是做法和執行；
1) 企業中執行不力的原因分析，行為細節的連續重復發生構建執行體系；
2) 管理執行的制度保障：讓規矩制度化，讓制度行為化，讓行為習慣化；
3) 執行體系：月目標、周計劃、日結果的執行管控，事前，事中，事后；
第三季度：矯正篇（C），操盤企業，猶如駕車，不斷修正與持續改進，才能到達。
【七月】，約束管控月，運營管理的核心是控制，通過約束行為的秩序獲得最佳效率。
1、管理控制，管理的重點其實是事，管理是對組織與人的目標導向行為的干預過程；
1) 約束出效率：統一是控制的前提，規定是控制方式，計劃是控制的開始；
2) 好人辦壞事， 小事變大事， 控制是提早發現實際的執行與基準間的差異；
3) 控制是能防止錯誤和弊端的管理系統，有效的控制方式：非領導式管理；
4) 復雜事情簡單化，簡單事情流程化，流程事情標準化，標準事情制度化；
5) 限制選擇法，橫向控制法，三項要素法，分段法，數據流動法，稽核法；
2、項目管理，新業務開展，提高組織效率，以項目化方式，多項目并行來核算管理；
1) 項目并行管理，變更請求與集成變更控制，項目型業務與事業部的利弊；
2) 項目管控：工作分解結構WBS，項目計劃：PERT圖示例，GANTT圖；
3) 案例：將傳統的職能化業務，以行業大客戶來進行項目劃分與結構調整；
3、成本管理，明賺暗虧是企業運營的大敵，利潤是計算節省出來的，內控成本；
1) 成本管理的戰略思維，成本意識，質量成本，質量不穩定的成本曲線，
2) 產品設計時的成本控制，運營過程中的習慣性思維和既得利益成本障礙；
3) 案例：建立企業成本管理的長效機制，成本的量化可控管理與不確定性；
【八月】，資源整合月， 合作才能共贏，基于資源優勢互補的合作，合理評估風險。
1、供應鏈，未來企業不單純是產品競爭，而是價值鏈競爭，構建共享價值鏈體系；
1) 供應鏈管理，企業首先是基于行業的，上下游的管控和風險預估；
2) 物流管理，第三方物流，整體解決方案，需要緊扣物流過程的細節；
3) 外包管理，不是有合同就無憂，外協不能只看結果，過程要滲透；
4) 渠道驅動，渠道優先于品牌，品牌只是一個結果，借船出海，搭臺唱戲；
2、研發管理，不研發是等死，實力不夠去賭大研發是找死，關注行業前沿技術應用；
1) 新技術應用風險，差異化戰略的技術實現，設計時效性，先借鑒再創新；
2) 研發部技術支持，對生產的技術參數輸出，對銷售的解決方案售前支持；
3) 研發團隊的管理，研發服務銷售，質檢鎖定生產，客戶定制項目型研發；
3、風險控制，企業長青源于未雨綢繆，風險不是“救火”，中國企業更需要保守經營；
1) 離職風險：忠誠是需要成本的，忠誠是相互的，讓經驗沉淀在崗位上；
2) 創新風險：“下雨打傘”，秩序比創新更重要，創新不要變成了創傷；
3) 媒體溝通：企業的公眾溝通，組織的變革能力與文化的自我更新能力；
4) 變革風險：企業不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔后果；
【九月】，業績銷售月，營銷常思，銷售常新，日常銷售的管控與有效渠道是重點。
1、銷售管理，銷售是最難管的，一管就死，不管就亂，更不能讓銷售精英威脅公司；
1) 銷售團隊的活力與博弈，銷售更要重獎罰，附帶處罰的要求才有意義；
2) 構建企業三角形：組織系統，營銷系統，財務系統；銷售是營銷的環節；
3) 銷售團隊的約束管控：不該，不能，不敢，不想；分解銷售步驟與動作；
4) 電子商務：公司新增電子商務銷售新渠道與傳統經銷商的管控體系沖突；
2、沖突管理，企業內部時時處處有沖突，把握沖突，運用沖突，權衡利弊有策略；
1) 組織需要沖突，打破“和”的潛規則，接受沖突和博弈，激活組織的競爭；
2) 沖突管理：掐滅沖突的導火索，先解決問題再劃分責任，求同存異；
3) 領導要分析沖突的引爆點：資源與位子，意愿與態度，行為與習慣；
3、談判策略，人貴則語遲，談判需要即時決策，經營是利益的爭取與資源的博弈；
1) 外部談判，高層時常要代表公司面對各種談判，采購談判，經銷商談判；
2) 內部談判，先固化后優化，先降低標準，才能統一標準，才能完善標準；
3) 談判策略，陣地式談判的調停策略，展示備用方案，增加談判的軟實力；
第四季度：發展篇（A），成長型企業的快速發展，伴隨問題，在發展中解決問題。
【十月】，授權激勵月，讓能聽到炮聲的人決策，讓做事的人擁有資源，提升主動性。
1、授權管控，越怕授權越不授權，強將手下皆弱兵，逐級分布式授權需要建立體系；
1) 管理者職務權限的分解：組織人事權，財務經濟權，業務開展權；
2) 授權的逐級跟蹤機制：指揮式，批準式，把關式，追蹤式，委托式；
3) 分權與集權，構建授權體系：信任，目標，權限，構想，協助，跟蹤；
4) 責任，承擔責任才有權力，責任等于權力，承擔由職位限定的責任；
2、決策管理，逐步建立客觀量化的決策體系代替領導主觀決策，實現自動化運營；
1) 平行思維決策技術，做生意與做企業的不同，從經營機會到經營能力；
2) 組織決策，個人負責，而不是個人決策，集體負責；風險最小的決策；
3) 案例：企業不是在生死邊緣掙扎，而是在進退之間徘徊，決策效率分析；
3、有效激勵，面對80和90后，管理真得不好用了？從管理到領導，激勵是主線；
1) 領導身邊的人：忌泄漏，忌輕慢，忌欺瞞；新生代員工的平等溝通方式；
2) 團隊需求激勵：喝粥的人給物質，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
3) 目標激勵，培訓激勵，晉升激勵，榜樣激勵，競爭激勵，學習型組織；
4) 激勵體系的構建，導師制，讓非管理者的老員工做導師，非物質激勵；
【十一月】，績效管理月，用績效說話，是企業內部同行語言，解決問題，提高績效。
1、績效改進，高層領導在績效上要引導造勢，要克服阻力強力推動工作績效指標化；
1) 了解績效工具：平衡計分卡，KPI，360度等；職責表，目標表，考核表；
2) 考核，明確化，簡單化，績效面談，說問題，談期望，授技能，授職責；
3) 對基層主管考核流程績效，對中層干部考評團隊績效，打造中基層團隊；
4) 案例：企業績效體系優化，績效指標改進，職能與服務部門的績效量化；
2、問題解決，任何企業都存在問題，高層要正確引導問題意識與結構化問題解決；
1) 企業領導隨時隨地解決問題，處理突發事件，分而治之才能和而有序；
2) 不要把現象當成問題：看到的不是問題，而是現象，看不到的才是問題。
3) 流程是保證都會做；文化是讓人都愿意做；制度是約束所有人都必須做；
4) 案例：跨部門協調問題的清單管理，問題清單橫向推動，問題解決機制；
3、時間效率，企業里最大的成本是全體人員的時間管理效率，讓每分鐘都創造價值；
1) 強勢推進全員時間管理，應付“救火”現象，克服“工作拖延綜合癥”；
2) 時間矩陣：重要性與緊急性，時間成本平衡法，最重要的事情要先做；
3) 擺脫應酬，優先做有價值的事情，有健康的領導，才會有健康的企業；
4) 案例：運用企業OA系統和CRM系統來推進項目和事件的過程進度管理；
【十二月】，年終財務月，經營統計與財務數據分析，高層領導，重在年首尾；
1、財務控制，財務不只是管理，更是支持，財務的全流程參與才能給運營托底；
1) 財務管控的系統思考，財務的會計功能，財務功能，財務流程化建設；
2) 會計面向歷史，財務面向未來，財務系統：錢系統，賬系統，稅系統，
3) 關注： 財務數據：反映的是營銷問題； 績效數據：反映的是管理問題；
4) 案例，銷售與財務的沖突，在橫向流程中用財務杠桿實現橫向咬合效應；
2、薪酬獎金，利益問題是牽一發而動全身，企業內部的公平性也尤為重要，重獎罰；
1) 薪酬體系，定薪調薪的薪資曲線結構，內部均衡性與關鍵崗位職級圖解；
2) 年終獎金，獎金的相對性，員工持股計劃（ESOP），薪酬激勵長效機制；
3) 薪酬原則，弱勢群體需要更多的感情關懷，而強勢群體更看重現實利益；
4) 案例：浮動薪酬的年薪動態化，年終獎金總體比例微調與經營績效關聯；
3、年終大盤點，高層對員工的交代，管理層對董事會的交代，利弊得失，持續改善；
1) 年終述職：內部層層上報，主動反饋，階段匯報，結果優先，簡述過程；
2) 領導聽匯報：邏輯清晰，抓住重點，不說廢話，實事求是，談問題辦法；
3) 年底總結大報告：業務大模塊分工匯總，數據背后的管理問題抽絲剝筍；
4) 論功行賞：成績是總結出來的，鼓舞士氣，年底總結關聯明年目標計劃；
課程大總結：
1. 運營模式的勾勒與微調：基于事業戰略和競爭戰略形成運營模式優化的整體構想；
第一步 以品質技術為主體的標準控制，是起點；
第二步 以計劃物控為主體的流程控制，是過程；
第三步 以人事財務為主體的數據控制，是結果；
2. 中國理念，西方標準：領導管人深諳中國文化理念，流程管事遵循西方組織標準；
以人為本，轉變為以執行為本，以崗位為本，轉變為以目標為本；
a) 以流程為基礎，打碎以職能為基礎的體系；
b) 以目標為導向，放棄以考核為導向的體系；
c) 以責任為核心，放棄以權力為核心的習慣；
3、運營管理的主線策略：年度經營梳理，PDCA，案例企業持續改進與優化運營管理效率；
1) 為企業做乘法，是確定企業當前有效且能夠持續的利潤增長空間。
2) 為管理做減法，是厘清內部關系，降低管理成本，提高運營效率。
3) 為員工做加法，是建立員工激勵機制，充分調動員工參與積極性。
4) 為積弊做除法，是建立改進創新機制，革除積弊，達到精益求精。 |
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