【課程背景】
2023年作為“十四五”的開局的第三年，企業將在“十四五”規劃第一年落地的基礎上，繼續按照既定方向，保證企業按照規劃路線實現發展目標。
然而，戰略規劃的落地實施往往會遇到各種各樣的障礙和實際困難。
有研究表明，約70%的公司都存在戰略執行的問題，而戰略無法真正有效落地執行的根本原因之一就是目標不一致，缺乏戰略共識。
在大多數情況下，企業中各個部門、各個崗位都是各自為戰，大家都從自己的利益出發，無法做到統一協調，沒有統一清晰的目標，無法知道自己的戰略位置，于是大家便盲目行動，混為一團。
本課程結合企業具體真實問題，以BEM戰略解碼方法論為核心框架，圍繞“人”和“事”兩條主線展開授課，突破戰略執行瓶頸，實現企業戰略規劃的有效落地執行：
第一條主線是基于“事”，重點講解如何基于戰略規劃對戰略目標進行分解以及制定年度經營計劃的基本邏輯，通過戰略目標的分解和年度經營計劃的制定，讓大家充分了解各部門各崗位對戰略目標實現所提供的重要作用是什么以及做什么。
第二條主線是基于“人”，重點講解如何基于年度經營計劃來匹配合適的人以及如何讓組織中的每個人都能夠由被動參與向主動執行轉變，進而實現公司目標和個人目標的有效達成。
【課程收益】
·了解戰略解碼與有效執行的關系
·理解戰略目標分解的維度及原則
·掌握BEM戰略解碼方法論的3大要素和12個知識點
·掌握BEM戰略解碼方法論的6大步驟和16個關鍵點
【課程特色】一聽就懂、一學就會、學會馬上就能用！
【課程對象】董事長、CEO、總經理、副總經理等高管團隊成員以及中層部門負責人
【課程時間】2天
【課程大綱】
一、破解戰略迷思：為什么會陷入“戰略執行難”的窘境？
1、戰略執行難的本質原因之一：戰略選擇偏差、事情本不該做
是否認真考慮過戰略選擇本身有問題？
“緣木求魚”到底有多大的可能成功？
完全超出能力范圍有多大可能性落地？
2、戰略執行難的本質原因之二：缺乏整體思維、目標分解不當
是否被絕大多數員工所整體理解？
是否通盤考慮了個人目標和企業目標的一致性？
是否有清晰排序、是否能夠抓住當下及未來的重點？
3、戰略執行難的本質原因之三：核心能力欠缺、缺乏合適土壤
各項事物的執行過程，是否得到了有序組織？
作為戰略執行的最終載體，人是工具還是目的？
打造企業核心能力，是否具備合適的土壤？
典型案例：寶能集團-對造車缺乏足夠的敬畏之心，結局早已注定？
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
二、全員戰略共識：世界觀、元起點、第一性原理是否統一？
1、戰略共識的基礎：世界觀是企業戰略的基石假設
機械論世界觀：精確預測+精準控制
進化論世界觀：迭代反饋+自然選擇
世界觀的選擇：哪一個是真正的根基
2、戰略共識的起點：元起點是企業戰略的第一目的
企業定戰略：我們的根本目的是什么
兩種元起點：客戶需求VS自我需求
主動二選一：我們究竟為了誰而存在
3、保持戰略定力：用第一性原理對抗不確定性
第一性原理：從本質認知出發理解事物規律
定力的本質：面對巨大不確定性的篤定感
戰略定力：來自對第一性原理的堅信與堅守
典型案例：故宮博物院-如何從一個因循守舊的官僚機構蛻變為充滿活力之地？
工具模型：世界觀、元起點、第一性原理
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
三、BEM戰略解碼方法論：如何導出關鍵戰略舉措CSF和KPI/OKR？
1、步驟一：明確戰略方向以及運營定義
從最高經營層視角對戰略及其目標進行明確定義
以具體行動措施與中長期目標為主概括核心內容
戰略運營的定義是對戰略的具體化、可衡量的描述
2、步驟二：導出中長期關鍵戰略舉措CSF
中長期關鍵戰略舉措是為達成戰略目標需要重點管理的核心要素
戰略地圖是承上啟下的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰略舉措
關鍵成功要素的四個層面：財務、客戶、內部運營、學習與成長
3、步驟三：導出戰略衡量指標KPI/OKR
從CSF或其構成要素直接導出KPI/OKR
戰略衡量指標的四大要素：相關性、可測量性、可控性、可激發性
戰略衡量指標的核心輸出是指標結構合理性而非具體數值的準確性
典型案例：到達南極點-挪威的阿蒙森團隊如何實現人類歷史上第一次到達南極？
工具模型：戰略地圖、平衡計分卡
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
四、BEM戰略解碼方法論：如何確定年度重點工作經營計劃？
1、步驟四：確定公司級年度業務關鍵措施和目標
基于關鍵成功因素CSF及其構成要素分析現狀和差距
確定本年度業務關鍵措施及其對應目標
2、步驟五：確定部門級年度業務關鍵措施和目標
將公司級業務行動計劃和目標分解到下級部門
自上而下確定部門級衡量指標的基線和目標值
3、步驟六：確定年度重點工作經營計劃
年度重點工作是本年度的具體措施，包括行動計劃、里程碑、責任部門
基于年度業務行動計劃和目標形成重點工作，設定工作目標和責任人
重點工作目標必須清晰承接戰略舉措在本年度的目標值和衡量指標
典型案例：愛空間-如何通過兩層業務拆解繪制一張全員作戰地圖？
工具模型：要素拆解模型
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
五、組織能力：如何打造戰略執行的組織體系？
1、組織能力的再思考
組織能力應該如何準確定義？
企業成功=戰略x組織能力
組織能力的打造沒有捷徑可走：所有的捷徑最終都是最難走的路
2、企業運營的核心要素
企業經營管理三要素模型：定戰略、搭班子、帶隊伍
核心理念：人是目的不是工具
好的運營就是沒有驚喜
3、如何對組織架構進行有效設計
核心業務決定組織架構
業務分析：以“看客戶”為核心，以“看行業、看對手、看自己”為輔助
組織設計三要素：部門、崗位、運營機制
典型案例：萬達電商-為什么擁有最好的資源、最好的人，但最終結局卻令人唏噓？
工具模型：組織架構設計五步法
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
六、能力聚焦：為什么只有我們能持續做成這件事？
1、核心能力的四種類型
核心能力：一直被模仿，從未被超越，讓對手無法跟近
核心能力的四種分類：技術能力、產品能力、運營能力、營銷能力
聚焦：核心能力的舍九取一
2、制高點：核心能力圈的三要素
聚焦“事”：我們的核心業務是什么？
聚焦“人”：做好核心業務的關鍵群體是誰？
聚焦“數字化系統”：高效連接“人與事”
3、從N到無窮的持續增長
核心能力：持續增長的源動力
由表及里：核心業務的最終表現由核心能力所決定
能力圈理論：沒有邊界的能力不是核心能力
典型案例：奈飛-如何通過核心能力的三次跨越成功逆襲迪士尼？
工具模型：能力圈理論
呈現方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
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