培訓(xùn)講師：欒光宇老師（點(diǎn)擊查看欒光宇老師詳細(xì)介紹）
課程背景：
近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的客觀要求，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)由十幾年前的“技術(shù)壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。如何保證卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進(jìn)作用，已經(jīng)是企業(yè)管理的“核心命題”！
但現(xiàn)實(shí)的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：
1. 關(guān)鍵核心崗位后備力量不足；
2. 不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；
3. 不確定企業(yè)現(xiàn)有員工的能力矩陣有哪些，不能客觀呈現(xiàn)出企業(yè)在崗人員的能力素質(zhì)；
4. 如何建立一個(gè)為企業(yè)源源不斷輸送所需人才的“供應(yīng)鏈”。
本課程基于以上企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，以“工具式培訓(xùn)”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)操，將內(nèi)部關(guān)鍵崗位的潛在能力素質(zhì)要素要求顯性化、標(biāo)準(zhǔn)化和生動化，構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門所理解和可操作的人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)體系（人才供應(yīng)鏈）。
課程收益：
● 企業(yè)能夠快速高效地建立起符合本企業(yè)實(shí)際管理需要的人才梯隊(duì)體系
● 通過課堂工具的使用，能夠建立起關(guān)鍵崗位人才能力矩陣（真正的人才庫）
● 人力資源部門能夠掌握人才梯隊(duì)建設(shè)核心理念及方法
● 學(xué)員通過課程的深度參與研討與學(xué)習(xí)，能清晰認(rèn)識到優(yōu)秀人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準(zhǔn)確識別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升，為人才梯隊(duì)建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)
● 通過課程學(xué)習(xí)，能夠促成業(yè)務(wù)管理部門與人力資源管理部門之間充分的理解和溝通，統(tǒng)一人才認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)和方法，提升整體人才隊(duì)伍的培養(yǎng)效能，加快復(fù)制高績效人才隊(duì)伍的速度
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對象：企業(yè)中高層管理人員+人力資源從業(yè)者
課程方式：案例分析+視頻互動+情景模擬+實(shí)操演練
課程大綱：
第一講：謀篇——認(rèn)知人才“供應(yīng)鏈”價(jià)值
一、企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)
1. 外部挑戰(zhàn)
2. 內(nèi)部挑戰(zhàn)
二、挑戰(zhàn)背后的解決邏輯
1. 勝任力模型對組織的價(jià)值
2. 測評對企業(yè)現(xiàn)代人才管理的價(jià)值
3. 人才“供應(yīng)鏈”的內(nèi)在邏輯
1）人才梯隊(duì)需求公式
2）人才“供應(yīng)鏈”構(gòu)建后的內(nèi)部發(fā)展路徑（高績效均衡）
3）人才“供應(yīng)鏈”的
第一部分：構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)
第一講：術(shù)篇——解讀卓越人才“DNA”識別工具
一、心理測評
1. 心理測評的作用和類型
2. 心理測評科學(xué)原理
3. 卡特爾16PF
1）理論體系及工具使用
2）案例互動：現(xiàn)場學(xué)員實(shí)測解讀
3）案例互動：候選人測評報(bào)告解讀
4. 大五人格/大七人格
1）理論體系及演進(jìn)發(fā)展
2）16PF與大五人格的聯(lián)系與轉(zhuǎn)換
案例互動：測評結(jié)果解讀
5. 其他測評工具和應(yīng)用場景
二、知識考試
1. 知識考試的使用場景
2. 知識考試的題型編制方法
三、面試
1. 面試的使用場景
2. 題型編制方法
3. 面試的操作技巧
4. 測評技術(shù)和面試技術(shù)的結(jié)合
第二講：術(shù)篇：人才標(biāo)準(zhǔn)承載物
一、人才池
1. 人才池的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
2. 人才池的作用和應(yīng)用案例
3. 人才能力矩陣
1）人才能力矩陣的內(nèi)容及作用
案例：某上市公司人才能力矩陣（人才庫）舉例
二、任職資格管理
1. 任職資格的基礎(chǔ)
1）職位分析
2）形成職位說明書
3）職位族類及職業(yè)發(fā)展應(yīng)用
2. 任職資格的內(nèi)容
1）任職資格包含的內(nèi)容
案例：某上市質(zhì)量體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2）任職資格與勝任力的區(qū)別
3. 任職資格的衡量與界定
1）任職資格衡量工具
2）任職資格常見誤區(qū)
案例互動：任職資格與勝任力混淆，人才管理走入死胡同
三、勝任力管理
1. 勝任力的兩個(gè)基本假設(shè)
2. 勝任力與工作的相關(guān)性
3. 管理場景思考
4. 勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成
5. 案例呈現(xiàn)與點(diǎn)評
6. 案例優(yōu)化
四、常見勝任力方法論及工具
1. 勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對應(yīng)選擇
2. 勝任力建模常見方法論及工具
3. 工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點(diǎn)）
第二部分：構(gòu)建人才梯隊(duì)
第一講：術(shù)篇：構(gòu)建關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)
一、關(guān)鍵崗位人才的識別與需求預(yù)測：承接業(yè)務(wù)目標(biāo)，落實(shí)到關(guān)鍵能力
1. 關(guān)鍵人才梯隊(duì)
2. 關(guān)鍵人才需求計(jì)算
3. 關(guān)鍵人才在梯隊(duì)中的發(fā)展路徑規(guī)劃
1）明確關(guān)鍵崗位的晉升發(fā)展路徑
2）四種典型梯隊(duì)發(fā)展路徑
a直線晉升
b橫向調(diào)配
c橫向晉升
d跨越晉升
二、關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)
1. 識別關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才
2. 勝任素質(zhì)構(gòu)建的常用方法
1）勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對應(yīng)選擇
2）勝任力建模常見方法論及工具
3）工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點(diǎn)）
4）人才標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容
第二講：術(shù)篇：關(guān)鍵崗位候選繼任人評估與甄選
一、建立人才評鑒中心
1. 評鑒流程
2. 評鑒工具
3. 評鑒準(zhǔn)備
4. 擬定評鑒報(bào)告
二、根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果建立關(guān)鍵備選人才庫
1. 九宮格與備選人才盤點(diǎn)
2. 備選人才庫的建立
3. 備選人才動態(tài)盤點(diǎn)
三、構(gòu)建人才培養(yǎng)體系
第三講：道篇：構(gòu)建關(guān)鍵人才梯隊(duì)的培訓(xùn)發(fā)展體系
一、設(shè)計(jì)關(guān)鍵人才梯隊(duì)的發(fā)展模式
1. 培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
2. 開發(fā)梯隊(duì)崗位認(rèn)證課程體系
3. 內(nèi)部導(dǎo)師培養(yǎng)與外部導(dǎo)師開發(fā)
二、制定符合梯隊(duì)人才發(fā)展的多樣化策略
1. 導(dǎo)師制：反饋、教練與指導(dǎo)
2. 模擬艙：繼任崗位任務(wù)挑戰(zhàn)
3. 崗位實(shí)踐：晉升、輪崗、調(diào)崗等
4. 復(fù)盤與反思（從失敗中學(xué)習(xí)）
第四講：法篇：人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系
一、構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)的管理體系
1. 落實(shí)人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式
2. 建立相關(guān)制度規(guī)范
3. 人才梯隊(duì)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)及角色分工
4. 人才梯隊(duì)建設(shè)的成果固化：形成員工能力矩陣圖+任職資格體系
二、對梯隊(duì)人才的激勵
1. 梯隊(duì)人才激勵的三類典型方法
1）精神激勵
2）物質(zhì)激勵
3）情感激勵
2. 梯隊(duì)人才激勵的難點(diǎn)與對策
1）如何加強(qiáng)技能的獲取
2）如何為技能分享鋪墊
3）如何激勵技能傳遞與分享
4）如何將創(chuàng)造的價(jià)值有效與激勵鏈接起來
三、關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的管理評估
1. 評價(jià)及獎勵直線經(jīng)理們（包括目標(biāo)崗位的現(xiàn)職人才）
2. 設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理和發(fā)展的指標(biāo)
1）前置性指標(biāo)
2）滯后性指標(biāo)
3. 關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤
4. 指標(biāo)監(jiān)控矩陣
現(xiàn)場微咨詢：在企業(yè)引入勝任力模型和測評技術(shù)后，人才梯隊(duì)建設(shè)的應(yīng)用方向和重點(diǎn)
課程總結(jié)
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