課程背景：
《卓有成效的管理者——管理者的角色認知與技能提升》幫助管理者做好管理工作的基礎(chǔ)，明確作為一名管理者的角色定位，清晰自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，把握核心關(guān)鍵任務(wù)，避免忙而無效。
課程收益：
1．幫助管理者明確企業(yè)存在的意義；
2．幫助管理者認識到角色轉(zhuǎn)換的重要性；
3．明確管理者在組織當中應(yīng)掌握的三種能力；
4．明確管理者以及管理的本質(zhì)；
5．明確管理者作為下屬、上司、同事的定位；
6．明確管理應(yīng)具備的素養(yǎng)。
課程特色：
1．講演結(jié)合；聲情并茂；理性與激情相融。
2．實用性與趣味性的完美結(jié)合，寓教于樂。
3．大量的案例，工具介紹，視頻。
課程時間：6小時
課程對象：中層管理人員、基層管理人員
課程大綱：
開場：
互動討論：回到原點——企業(yè)中為什么要有管理者
第一部分：管理的定義與管理者的角色
一、管理者的現(xiàn)狀
1．用一個字來形容未來自己管理的現(xiàn)狀
——經(jīng)典案例：某公司業(yè)務(wù)骨干成為管理者后的苦惱
——困惑：心力交瘁，越做越累——大多數(shù)新晉管理者的通病
——核心原因解析：角色不明，重點不清——擺正角色才好做事
2 . 視頻案例：影片解讀管理者的價值在哪里
——場景一解讀：高層管理者的主要工作任務(wù)
——場景二解讀：中基層管理者的主要工作任務(wù)
——中基層管理者的定位：承上啟下
二、組織發(fā)展中三種重要能力
——對管理者而言最重要的事：能力結(jié)構(gòu)需要作出調(diào)整
1 . 技術(shù)能力
2 . 人際能力
3 . 概念能力
4 . 在組織中不同層級的人三種能力的匹配不同
——從骨干到管理的轉(zhuǎn)換同時意味著能力結(jié)構(gòu)要發(fā)生重要變化
三、管理的定義
1. 何謂管理
2. 從業(yè)務(wù)骨干到管理者的角色轉(zhuǎn)變
——由自己解決問題到推動他人解決問題
——由管事到管人和事
——由剛性到彈性
四、中基層管理者的核心關(guān)鍵任務(wù)
——管理如開車
1 . 把握方向
——了解企業(yè)目標，確定自己部門的目標
——實操：我的部門目標是什么
——目標的SMART原則
——把目標分解到團隊成員身上
2 . 提升勝任程度
——提升下屬的能力
經(jīng)典案例：亮劍李云龍的下屬激勵
——自我檢查：我是否有細心和耐心輔導(dǎo)下屬的成長
——提高下屬的意愿
——自我檢查：我是否掌握了如何激勵員工的方法與技巧
3 . 控制秩序
——制度執(zhí)行：關(guān)鍵在于自己做好表率，帶頭遵守公司制度
五、中基層管理者的角色
1．作為下屬的角色
1）作為下屬的3大誤區(qū)
2）作為下屬的正確定位
——下屬角色1：不折不扣的執(zhí)行者，作為領(lǐng)導(dǎo)的幫手，學會無條件執(zhí)行
——作為下屬如何做事與為人
——視頻案例：作為中基層管理者如何面對上司的指示
——核心原則：執(zhí)行組織的決策，解決組織的問題
——下屬角色2：主動承擔部門的職責和任務(wù)
2．作為上司的角色
1）作為上司的3大誤區(qū)
——不做傳聲筒
——不做民意代表
——不做救火隊員
——經(jīng)典案例：優(yōu)秀的中基層管理者在于帶動更多人
2）作為上司的正確角色
——領(lǐng)導(dǎo)者：做好以身作則，潛移默化的影響身邊的同事和下屬員工
——指揮者：能夠管理、調(diào)動員工，組織協(xié)調(diào)團隊去達成目標
——指導(dǎo)者：能夠有效的輔導(dǎo)員工的成長
——經(jīng)典案例：某公司優(yōu)秀的中層經(jīng)理如何工作
3．作為同事的角色
——作為同事的誤區(qū)
——作為同事的正確定位
——打破影響跨部門的核心問題——本位主義
第二部分：目標管理
第一講：目標管理的重要性
一、對于目標管理的各種誤解
二、目標管理的重要性
1. 管理學大師德魯克的世紀之問
2. 目標管理對企業(yè)的重要性
——經(jīng)典案例：兩家公司人數(shù)一樣，效率值差10倍
1. 目標管理對個人的重要性
2. 目標導(dǎo)向如何發(fā)揮強大作用
三、目標管理-5大作用
1. 明確任務(wù)
2. 有效管理
3. 控制有效
4. 自我管理
5. 形成激勵
頭腦風暴：如何通過目標管理激發(fā)潛能創(chuàng)造價值
6. 案例：我的目標
第二講：目標設(shè)定
一、目標設(shè)定的SMART原則
1. 何謂SMART原則
——不能量化就無法管理
2. 測試討論：以下目標是否符合SMART原則
二、目標設(shè)定的方法
1. 目標設(shè)定的四要素
——是什么
——達到什么程度
——如何做到
——什么時間完成什么
2. 目標設(shè)定的7步驟
經(jīng)典案例：某公司銷售主管的銷售目標制定
——理解并下達
——用SMART原則檢驗，并設(shè)置權(quán)重
——檢驗是否一致
——列出問題與阻礙，并作出預(yù)案
——列出所需技能與授權(quán)
——列出所需外部支持與資源
——確定日期
工具——部門月工作計劃管理表
工具——個人目標管理表
第三講：目標如何下達
三、模擬案例
1. 案例呈現(xiàn)
2. 小組討論：如果是我，我如何與團隊溝通目標的下達
四、有效下達目標兩大要素
1. 理性分析
——內(nèi)因
——外因
2. 感性激發(fā)
3. 視頻：面對巨人
——討論：教練做對了什么，激發(fā)了團隊成員
4. 案例：需要連續(xù)加班一周，如何與團隊成員溝通？
——認知對比原理
第三部分：下屬輔導(dǎo)
第一講：下屬培養(yǎng)與激勵的重要性
一、中層管理者的現(xiàn)狀
1．用一個字來形容自己管理的現(xiàn)狀
2 . 影片解讀管理者的價值在哪里
——場景一解讀
——場景二解讀
四、管理的定義
3. 何謂管理
4. 中層管理者的角色轉(zhuǎn)變
——由自己解決問題到推動他人解決問題
——由管事到管人和事
——由剛性到彈性
五、中層管理者的關(guān)鍵任務(wù)
1 . 把握目標
2 . 提升勝任程度
——在崗培養(yǎng)
——脫崗訓練
——自我提升
3 . 激發(fā)團隊意愿
——激勵團隊的斗志
第二講：為什么要進行下屬培養(yǎng)和輔導(dǎo)
一、 回到原點——管理者的定義到底是什么
1. 視頻案例：忙到團團轉(zhuǎn)的李經(jīng)理為什么忙而無效
2. 原點思維：管理者的績效到底從哪里來
3. 武大郎開店帶來的隱患
4. 管理者的高效來自于團隊成員的成長
——經(jīng)典案例：草根團隊如何拿下全國市場，成為壟斷型企業(yè)
5. 他山之石：優(yōu)秀的企業(yè)非常重視人才培養(yǎng)與輔
——經(jīng)典案例：華為的管理層其中一項考核
二、 為什么很多管理者不愿意培養(yǎng)下屬
1. 傳統(tǒng)觀念：教會徒弟，餓死師傅
2. 認為太費時間，不如自己做
——路為什么越走越窄，人心為什么越來越散
3. 不知道如何輔導(dǎo)下屬的成長
4. 急于求成，缺乏一定的耐心
5. 認為這是培訓部的工作
三、 培養(yǎng)下屬的六大好處
——小組討論：我過去培訓下屬的成功經(jīng)驗
1. 自己變得更輕松
2. 團隊得以成長，自己的業(yè)績更高
3. 下屬干得更起勁
4. 部門人員穩(wěn)定
5. 優(yōu)秀的東西得以保留
6. 為自己的升職贏得更多機會
第三講：如何情境式培養(yǎng)下屬
一、培養(yǎng)下屬的核心觀念
1. 海爾觀念
2. 培養(yǎng)下屬的四大挑戰(zhàn)
——細心
——耐心
——魄力
——胸襟
3. 培養(yǎng)輔導(dǎo)必須因人而異、因材施教
二、找出團隊中的四種人
——因材施教：不同的下屬，不同的應(yīng)對
1. D1初學者：能力差，狀態(tài)好
2. D2初做者：能力還行，狀態(tài)受挫
3. D3有經(jīng)驗者：能力不錯，狀態(tài)偶爾會波動
4. D4熟手：能力強，狀態(tài)好
實操演練一、將部門常規(guī)性工作和非常規(guī)性工作列出
實操演練二、將部門成員對應(yīng)這些工作所處的階段，標識出來
三、情境培養(yǎng)
1. 初學者的培養(yǎng)方式
——領(lǐng)導(dǎo)模式：指令
——培養(yǎng)方式：給標準、流程、方法步驟，運用指令四步法
——考驗：細心
——實操案例：如何教會新來的員工拜訪客戶
2. 初做者的培養(yǎng)方式
——領(lǐng)導(dǎo)模式：教練
——培養(yǎng)方式：引導(dǎo)、點撥、啟發(fā)，忌打擊
——考驗：耐心
——實操案例：王經(jīng)理如何教練下屬做好方案
3. 有經(jīng)驗者的培養(yǎng)方式
——領(lǐng)導(dǎo)模式：支持
——培養(yǎng)方式：敲邊鼓、樹信心
——考驗：魄力
——經(jīng)典案例：某公司業(yè)務(wù)總監(jiān)如何激發(fā)銷售精英
4. 熟手的培養(yǎng)方式
——領(lǐng)導(dǎo)模式：授權(quán)
——培養(yǎng)方式：給空間、給挑戰(zhàn)、給機會
——考驗：胸襟
——經(jīng)典案例：某團隊領(lǐng)導(dǎo)如何讓自己的骨干員工放棄跳槽，并作出最好業(yè)績
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