課程背景：
中國的企業(yè)型態(tài)已經(jīng)面臨轉型，這是第二產(chǎn)業(yè)轉型到第三產(chǎn)業(yè)的時代，是進入工業(yè)4.0的時代，是O2O線下轉向線上與線下共存的時代，是AI人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、5G充斥的時代，從利潤型轉向價值型，舊的商業(yè)模式不斷淘汰、但新的商業(yè)模式不斷創(chuàng)造出新的機會。伴隨全球經(jīng)濟環(huán)境遭遇波折，多邊主義受到?jīng)_擊，國際金融市場震蕩，過去一年2019年是我國發(fā)展面臨少有的國內(nèi)外復雜嚴峻形勢，經(jīng)濟出現(xiàn)新的下行壓力，中美貿(mào)易摩擦帶來不利影響。新常態(tài)時代的企業(yè)需具備前瞻性思維，更需要不斷創(chuàng)新與突破，才能在變化快速與競爭激烈的市場中脫穎而出。在創(chuàng)新與轉型的過程中，如何從宏觀經(jīng)濟的思考，尋求新的商業(yè)模式與戰(zhàn)略，維持企業(yè)長期營運發(fā)展，堅持走“專業(yè)化、特色化、品牌化、差異化”戰(zhàn)略的道路，是企業(yè)經(jīng)營上重要的課題。
現(xiàn)今企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略，重點是贏在市場。企業(yè)從不自滿于當下的成就，需要改變。環(huán)境變化快速，企業(yè)欲成長與繁榮，更需要創(chuàng)新與變革。戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部資源得以適應外部環(huán)境的變化而創(chuàng)造優(yōu)勢的表現(xiàn)。實行戰(zhàn)略管理，不斷強化戰(zhàn)略與組織的鏈接，使企業(yè)在市場的行動得以落實，并實現(xiàn)內(nèi)外上下的整合，使企業(yè)治理與績效目標皆能有效達成。戰(zhàn)略管理具有宏觀的市場思維，與微觀的管理作為，是企業(yè)各級領導者經(jīng)營管理的必備秘籍，配合使用工具與方法，讓領導者在管理上得心應手。
本課程介紹非常豐富的戰(zhàn)略知識、分析工具、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略應用、戰(zhàn)略擬訂及戰(zhàn)略的執(zhí)行與評估等理論與實務，可說是在戰(zhàn)略方面的說明面面俱到，包括企業(yè)三個層級如公司層級、業(yè)務層級、職能層級的戰(zhàn)略程序、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略制定以及創(chuàng)新。此外，平衡計分卡是績效衡量系統(tǒng)、也是戰(zhàn)略管理工具，是近二十年來世界先進國家各大企業(yè)及上市公司制定企業(yè)集團年度計劃報告書最廣泛運用有效的管理工具，平衡計分卡被美國《哈佛商業(yè)評論》評為半世紀以來最具影響力的管理工具之一，本課程將詳細說明，讓學員能夠落實運用，讓企業(yè)能夠務實操作。本課程集合中外理論與實務之大成和菁華，有助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行落實，深具實用價值。
尤其是2020年1月發(fā)生的新型冠狀病毒肺炎蔓延迄今，造成武漢、廣州、溫州、杭州、鄭州等全國數(shù)十個城市封城，全國春節(jié)假期延長，商業(yè)活動蕭條、延后開工造成各企業(yè)的經(jīng)營損失、國家經(jīng)濟發(fā)展造成巨大沖擊，全世界供應鏈受影響，莫此為甚。企業(yè)內(nèi)部人心惶惶，如何做好企業(yè)危機管理，提振衰退的業(yè)績，謀求持續(xù)性的獲利，將企業(yè)戰(zhàn)略落實，成為各企業(yè)當前必須面對的重要課題。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層管理者、總經(jīng)理、董事長
課程方式：理論講授、視頻欣賞、案例剖析、小組研討、模擬演練
課程收益：
● 藉由本課程讓參與領導者深化愿景與使命，了解產(chǎn)業(yè)結構分析以及內(nèi)外環(huán)境競爭分析方法，掌握戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行及評估，如何制定戰(zhàn)略，改造組織，以及運用整合工具讓員工上下凝聚得以貫徹目標，在公司治理與績效方面得到提升
● 本課程讓領導者學習戰(zhàn)略的程序、思維、制定及管理有完整的思路，了解企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理能力，以提升企業(yè)競爭力
● 幫助領導者學習戰(zhàn)略管理工具、也是績效衡量系統(tǒng)----平衡計分卡的應用，將戰(zhàn)略轉換為行動的指標體系，將財務性與非財務性指標整合，涵蓋由高層到基層的全面衡量，將績效衡量轉換為整體管理系統(tǒng)，學會最為實用的管理系統(tǒng)工具
課程大綱：
第一講：前瞻性思維與決策分析應用工具
一、企業(yè)發(fā)展新思路
1. 新時代新環(huán)境(移動互聯(lián)網(wǎng)時代)
2. 企業(yè)發(fā)展的三大發(fā)動機
3. 深化供給側結構性改革
4. 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展新思路
二、產(chǎn)業(yè)轉型應考慮那些因素？
1. 企業(yè)核心能力
2. 市場需求
3. 信息力
4. 產(chǎn)業(yè)成長率
5. 商業(yè)模式
6. 創(chuàng)新能力
7. 獲利能力
8. 公司治理能力
9. 政策是否支持 (案例：BYD)
10. 風險 (壁壘、法規(guī)、稅則)
三、市場分析的工具
1. 影響宏觀經(jīng)濟因素：PEST分析
2. 競爭力及內(nèi)外環(huán)境分析：SWOT分析
3. 產(chǎn)業(yè)結構動態(tài)分析：波特的五力分析
4. 商業(yè)模式與產(chǎn)業(yè)選擇的分析：BCG模式分析
5. 隨時關注分析的工具：四看
第二講：企業(yè)戰(zhàn)略的解碼
前言：案例分析：龜兔賽跑四個回合故事在企業(yè)管理上的啟示
一、企業(yè)戰(zhàn)略的認知
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的意義
2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的
二、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理關系圖
2. 整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模型
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵
三、BLM(業(yè)務領導力模型)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論
1. 何謂BLM業(yè)務領導力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM業(yè)務領導力模型的4大板塊(PDCA)
3. BLM業(yè)務領導力模型的8個準則
1）市場洞察(Marketplace Insight)
2）戰(zhàn)略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3）創(chuàng)新焦點(Innovation Focus)
4）業(yè)務設計(Business Design)
5）關鍵任務(Critical Tasks)
欣賞視頻：《建立執(zhí)行團隊》3分15秒
6) 正式組織(Formal Organization)
7) 人才(Talent)
8) 氛圍與文化(Climate and Culture)
第三講：MBO目標管理、OKR目標與關鍵結果
一、界定公司愿景及目標管理MBO
1. 界定公司愿景及目標
2. 目標管理MBO的內(nèi)涵
3. 目標管理的重要性
4. 目標設定原則：SMART原則
5. 目標設定方法：TBMBO
6. 目標管理的特點
7. 目標管理的操作方法
8. 目標管理的功能
二、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效反饋與輔導的最佳工具)
1. 什么是OKRs
2. OKRs的9個特點
3. OKRs參考樣板
4. Google谷歌OKRs 的經(jīng)驗分享
5. OKR與KPI的差異與互補
6. 世界500強企業(yè)實施OKRs后CEO們給的10條建議
7. OKRs小結
第四講：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的程序
一、第一層級：公司層級的戰(zhàn)略決策
1. 建立戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）
2. 新戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立
3. 戰(zhàn)略事業(yè)單位之績效評估
二、第二層級：業(yè)務層級的戰(zhàn)略決策
1. 核心競爭力是什么？(企業(yè)資源與能力)
2. 核心競爭力的條件
3. 競爭戰(zhàn)略
三、第三層級：職能層級的戰(zhàn)略決策
1. 生產(chǎn)
2. 營銷
3. 研發(fā)
4. 財務
5. 顧客服務
6. 營銷管理哲學的演進
7. 營銷管理
8. 企業(yè)存在的價值
案例故事：菜市場也有營銷
學員演練：本公司的戰(zhàn)略
第五講：如何擬定企業(yè)戰(zhàn)略
一、辨識與發(fā)展戰(zhàn)略性方案
1. 戰(zhàn)略性方案的型態(tài)
2. 辨識與發(fā)展方案
二、擬定第一層級：公司層級戰(zhàn)略
1. 多元化
2. 并購（收購）
3. 戰(zhàn)略性委外
4. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
5. 高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略
三、擬定第二層級：業(yè)務層級戰(zhàn)略
1. 重要決定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本戰(zhàn)略
4. 差異化戰(zhàn)略
5. 獨特競爭力
6. 市場區(qū)隔戰(zhàn)略
7. 制止競爭對手進入戰(zhàn)略
8. 管理競爭對手戰(zhàn)略
9. 博弈理論
四、擬定第三層級：職能層級戰(zhàn)略
1. 效率（營銷、人員訓練、研發(fā)、信息系統(tǒng)）
2. 質(zhì)量
3. 規(guī)模經(jīng)濟（經(jīng)驗曲線）
4. 創(chuàng)新
5. 創(chuàng)新的形式內(nèi)容
6. 創(chuàng)新理論
7. 創(chuàng)新的做法
8. 服務（客制化服務，滿足顧客需求）
9. 價值創(chuàng)造
10. 打造品牌
欣賞視頻：《喬布斯談營銷（品牌力）》
11. 定價戰(zhàn)略
五、全球戰(zhàn)略
1. 藉由全球擴張增加獲利能力
2. 成本縮減與當?shù)仨憫膲毫?BR>3. 全球戰(zhàn)略的選擇
4. 進入決策
5. 進入模式的選擇
6. 戰(zhàn)略聯(lián)盟運作
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子
學員演練：選擇一個自己所屬層級，嘗試擬定本公司新的戰(zhàn)略
第六講：戰(zhàn)略執(zhí)行與評估：“戰(zhàn)略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用
(年度計劃報告書的規(guī)劃與撰寫)
一、評估戰(zhàn)略性方案
1. 附加價值
2. 市場商機吸引力
3. 競爭利益的持續(xù)力
4. 展望
5. 風險可否接受
6. 能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論的認知
1. 績效評估與組織行為
2. 平衡計分卡BSC的意義
3. 平衡計分卡的構面與基本精神
4. 整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
5. 以平衡計分卡澄清戰(zhàn)略
6. 整合性戰(zhàn)略管理架構
7. 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙
三、平衡計分卡的內(nèi)涵
1. 平衡計分卡四大構面之剖析(金融業(yè)為五大構面）
2. 戰(zhàn)略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖
四、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設計與應用
1. 平衡計分卡的設計
2. 將遠景附諸行動的四個管理程序
3. 平衡計分卡的設計步驟
4. 模型：戰(zhàn)略地圖
5. 四大構面與戰(zhàn)略綱領圖
6. 九大戰(zhàn)略綱領
7. 平衡計分卡(年度計劃報告書)規(guī)劃與設計之實例
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰(zhàn)略綱領與平衡計分卡而成功申請上市
8. 平衡計分卡(年度計劃報告書)實作
9. 企業(yè)卓越二步驟
10. 平衡計分卡之發(fā)展
11. 戰(zhàn)略核心組織之最佳實務圖
12. 平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13. 平衡計分卡小結
現(xiàn)場演練：制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書)
(發(fā)給每位學員2份表格：樣本與空白表格)
第七講：高效執(zhí)行4原則
推薦書籍：《高效能人士的執(zhí)行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業(yè)類第一名
案例討論：兩位員工不同的表現(xiàn)
欣賞視頻：《建立執(zhí)行團隊》3分15秒
一、是什么導致執(zhí)行不力
1. 目標不明確
2. 缺乏熱情
3. 責任不明確
4. 真正的敵人----日常事務
5. 發(fā)號施令VS.改變行為習慣
二、什么是高效執(zhí)行4原則
1. 聚焦最重要目標：WIG
2. 關注引領性指標
3. 堅持激勵性記分表
4. 建立規(guī)律問責制
三、原則1：聚焦最重要目標
1. 何謂最重要目標
2. 對好點子說“不”
3. 確定你的最重要目標
4. 如何讓組織聚焦目標
5. 精簡目標并設定完成時限
結構圖：組織中最重要目標的結構
案例：1961年美國NASA的最重要目標
四、原則2：關注引領性指標
1. 滯后性指標VS.引領性指標
2. 引領性指標可能和直覺相悖
3. 如何找到引領性指標
案例：以下5家企業(yè)
1) 工廠
2) 百貨公司賣鞋部門
3) 建筑公司
4) 三十年的老百貨商場
5) 美國南部《草原晨報》廣告部
4. 如何跟蹤引領性指針的數(shù)據(jù)
5. 引領性指標帶來更多的投入
五、原則3：堅持激勵性記分表
1. 教練型記分表VS.選手型記分表
2. 建立激勵性的選手型記分表
3. 如何提升團隊士氣
六、原則4：建立規(guī)則問責制
1. 最重要目標會議
2. 排除萬難，保持聚焦
3. 確立問責節(jié)奏
4. 拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
5. 痛苦工作的解藥
6. 與眾不同的問責制
7. 會議也可以很有趣
七、高效執(zhí)行4原則的力量
【聯(lián)系咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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