戰略解碼-戰略推演與增長設計
——新質生產力時代，洞察并抓住機會實現轉型升級，未戰先贏——
培訓講師：王京剛博士
參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產品研發/供應鏈/戰略/人資/財經負責人)
開課形式：企業內部沙盤推演、工作坊
幫助企業找到數字化時代跨越式增長的秘訣：
痛點01：缺少產業級的戰略規劃，沒有解碼出持續增長的關鍵路徑，企業內部缺乏識別增長機會的方法，導致長期戰略業務投入不足，經營行為過于短期化與泡沫化；
痛點02：創新力不足，商業模式不清晰，轉型升級動力不足，戰略指向未來3-5年，而考核只關注當期經營要求，執行層都關注眼前和短期利益，導致優秀人員不愿挑戰新業務、新產品、新區域，無法開疆擴土；
痛點03：數字化化時代，領導看到全是機會，員工看到全是困難。領導將目標往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領導是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點04：組織協同不到位，例如：戰略部管規劃，營銷部定任務，財務部做預算，人資部考績效，四個部門從自身出發，意見不一致，信息不溝通、不關聯，公司凈利潤無人關心；
痛點05：業務規模越來越大，經營風險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預警、糾偏機制；沒有把管理能力架設在組織上、流程上、體系上。
痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
歸結為一句話，要形成對未來的戰略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統的增長路徑和戰略控制點，最終把新的商業構想轉化為商業價值。
課程兩個核心價值點：
1、能力遷躍：戰略解碼不是單一學習某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統框架，在經營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設在組織上、流程上、體系上；
2、價值穿透：為企業制定“公司戰略+業務戰略+職能戰略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業建立“市場分類定位、產品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預警分級復盤”的精細化戰略協同模式，有針對性的解決企業自己做的戰略“不系統”的典型問題。
本次研討班收益：
1、讓戰略落下來：將公司戰略解碼到組織行為，使各部門主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔新產品和新市場等增量任務。2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業務戰略規劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業務規劃轉化為當年的經營計劃（BP），以及BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協同，形成合力，減少內部摩擦。3、讓知識沉下來：本課程講求高效學習，通過二十多個行業的案例和大量模板的分享，帶領學員們真正掌握IBD增量戰略的精髓，找到適合本企業發展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質量發展的快車道。
培訓大綱：
一、我們如何突破增長瓶頸：識別增長機會、捕捉戰略機遇
1、學習頭部企業指數級的增長模式
2、洞察行業及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢
3、洞察客戶群需求的變化，領先對手發現客戶新需求
4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會
1、如何選擇增長快車道
2、把競爭力建立在流程和組織上
3、如何使增量節點清晰、重點突出
解決問題：澄清為何出現“假戰略”：企業內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識，各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業資源無序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。
二、我們想做多大：增量業務設計與目標規劃
1、增量從哪里來：業績增量、機會增量
2、各經營單元的戰略意圖包括哪些內容
3、經營單元或產品線戰略目標的分解
1、打通新的組織增量思維
2、梳理各個部門的戰略構成
3、梳理戰略規劃和產品線
解決問題：澄清為何“低增長”：戰略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
沙盤演練：自我診斷與機會識別演練
三、我們如何做大做強：業務設計與客戶群規劃
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場
2、如何評估并選擇細分市場為目標市場
3、打造MCST四位一體的業務驅動模式
4、每個產品線的收入預測與差距評估
1、定位清晰的細分市場
2、根據細分市場提供產品與客戶定位
3、拉通四位一體的增長戰略布局
4、如何進行收入預測與差距評估
解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發，只考慮目標任務的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務的路徑， 無法關注增量客戶的需求，導致增量目標無法實現，公司發展停滯不前。
沙盤演練：針對全景案例進行業務創新和業務設計的演練
三、我們的關鍵任務是什么：關鍵任務解碼、年度硬仗清單
1、由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃
2、產品線：產品從規劃進入開發，關鍵任務清單（責）
3、資源線：如何做出資源預算，事先算贏（權）
4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）
1、業務計劃的節點控制
2、打通市場業務計劃行動
3、產品高利潤的秘密
4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制
解決問題：公司應在業務計劃上關注投入產出比，經營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。
沙盤推演：“目標/機會/策略/行動/資源”一致性
五、我們的戰略驅動力是什么：增量激勵將目標變成結果
1、P指標做大：戰略控制節點指標的設計
2、V1指標做強：組織類指標的設計
3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計
4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標
1、掌握PVI指標的要點體系建設
2、重點指標激勵方法
3、將經營目標變成結果
解決問題：戰略設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。
沙盤推演：關鍵崗位的增量激勵與考核設計
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優化與流程創新
1、戰略執行效果不理想的根因分析方法
2、理解任職資格在戰略管理中的作用
3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力？
4、如何優化組織架構和流程來提升執行力？
5、如何儲備戰略執行的人才
1、執行效果的分析策略
2、價值觀塑造的要點
3、重塑業務領導力
4、流程型組織的創新
5、儲備內生人才的方法
解決問題：企業須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門建立機動靈活的組織形式。
沙盤推演：如何編寫《基于責任中心制的組織機能說明書》
課后作業：
1、學員完成自己增量業務設計推進方案；
2、本企業戰略落地方案；
3、導師點評輔導、合影。
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