2022年還未過去，但無疑這是充滿諸多不確定性的一年；2023年還將有多少不確定性？我們還無法預(yù)測，但有一個點(diǎn)是確定性的：大部分企業(yè)將被迫卷入烈度更高的價格戰(zhàn)，只有成本領(lǐng)先的企業(yè)才有機(jī)會走出來。
2023年，喬諾的成本專家團(tuán)隊(duì)有一個基本的判斷：對大部分行業(yè)和企業(yè)來講，如果說 2021年是保交付年、2022年是去庫存年，那2023年極有可能是降成本年。
2023年的降本，需要我們現(xiàn)在就回答3個問題：降本目標(biāo)怎么設(shè)定？降本目標(biāo)誰來承接？降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？
第一個問題：降本目標(biāo)怎么設(shè)定？
在回答這個問題前，讓我們先看看設(shè)置降本目標(biāo)的4個誤區(qū)。
一、降本目標(biāo)設(shè)定的4個誤區(qū)
誤區(qū)一：成本不增長就好
一些企業(yè)過去多年的降本結(jié)果不好，老板體諒團(tuán)隊(duì)，并提出一個特別務(wù)實(shí)的目標(biāo)：2023年成本不增長。
過去的實(shí)踐告訴我們，所有僅僅要求“成本不增長”的企業(yè)，最后成本都毫無例外地增長了。正所謂求之上得之中、求之中得之下、求之下無所得。
誤區(qū)二：挑戰(zhàn)一個超高目標(biāo)
2023年，部分行業(yè)為了搶訂單搶份額，可能出現(xiàn)踩踏性出貨，于是公司提出一個激進(jìn)的降本目標(biāo)：為保份額和利潤，降本20%。
過去的實(shí)踐再次告訴我們，當(dāng)一個目標(biāo)看起來遙不可及且沒有機(jī)會或能力支撐時，大部分部門和人會直接躺平。
誤區(qū)三：降本目標(biāo)內(nèi)部視角
2022年實(shí)際降本3%，那公司明年的降本目標(biāo)設(shè)定5%。這里的降本5%是內(nèi)部視角，而降本目標(biāo)既需要對準(zhǔn)客戶，也需要對準(zhǔn)競爭對手。
如果客戶希望我們2023年降本8%，而我們的競爭對手降本10%，我們5%的降本目標(biāo)就算實(shí)現(xiàn)了，又有什么價值呢？
誤區(qū)四：降本目標(biāo)分解到各部門
2023年公司整體降本10%，其中采購6%，研發(fā)和制造各2%，其他部門2%。降本目標(biāo)加起來12%（大于整體目標(biāo)10%），層層加碼保障就穩(wěn)妥了嗎？
過去的實(shí)踐再次告訴我們，這種貌似明確降本責(zé)任的目標(biāo)分解方式，必然導(dǎo)致段到段降本，如采購的降本行動很難得到產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量部門的支持、某模塊成本下降伴隨著其他模塊成本上升、產(chǎn)品端到端成本不降反升。
二、設(shè)置降本目標(biāo)的標(biāo)桿做法
喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出設(shè)定降本目標(biāo)的兩個對準(zhǔn)及4個關(guān)鍵因素。降本必須對準(zhǔn)產(chǎn)品，降本目標(biāo)必須對準(zhǔn)產(chǎn)品的端到端成本降低和利潤提升。在兩個對準(zhǔn)的指導(dǎo)下，降本目標(biāo)設(shè)定會考慮4個關(guān)鍵因素。
第一、客戶期望
如他們跟某大客戶簽訂的合同中就要求每年商務(wù)降本10%，或者客戶明年的采購降本目標(biāo)就是10%，那他的降本目標(biāo)則需要超過10%，否則將丟失訂單，或者犧牲利潤。
第二、競爭對手
除了客戶期望，他們還要洞察標(biāo)桿或?qū)κ值慕当灸繕?biāo)及行動，如對手明年的降本目標(biāo)是12%，那他的降本目標(biāo)則需要超過12%，否則依然是丟失訂單，或者犧牲利潤。
第三、上游產(chǎn)業(yè)鏈機(jī)會和挑戰(zhàn)
2023年主力物料及大宗價格走勢如何？芯片價格是否持續(xù)低位運(yùn)行? 上游產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會和挑戰(zhàn)也將影響降本目標(biāo)的設(shè)定，否則降本會成為無源之水。
第四、內(nèi)部機(jī)會及能力
總出貨量及TOPN產(chǎn)品出貨量如何？產(chǎn)品研發(fā)端有多少質(zhì)量、性能和測試項(xiàng)過設(shè)計(jì)？采購端哪些品類和物料能降單價？制造、物流、質(zhì)量成本的降本機(jī)會？端到端協(xié)同能力如何？是圍繞產(chǎn)品集成作戰(zhàn)還是各自為戰(zhàn)？每個產(chǎn)品、每個模塊發(fā)掘機(jī)會并變現(xiàn)的能力如何?是否掌握頂級降本方法？內(nèi)部的降本機(jī)會和能力，也是降本目標(biāo)設(shè)置的重要考慮要素。
綜合如上四個因素后，公司各BU及下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營單元，再將降本目標(biāo)下發(fā)給各個產(chǎn)品線的PDT團(tuán)隊(duì)。因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的成熟度不一樣，降本目標(biāo)切忌一刀切。
三、喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)的3個建議
對2023年的降本目標(biāo)，喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)有3個建議給到我們的客戶。
建議一：對準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)置端到端降本目標(biāo)而非物料降單價
降本必須對準(zhǔn)產(chǎn)品，降本目標(biāo)必須對準(zhǔn)產(chǎn)品的端到端成本降低和利潤提升。要避免企業(yè)陷入各個部門都在降本且均達(dá)成目標(biāo)，但企業(yè)的總成本不降反升的窘境。
建議二：打開外部視角而非閉門造車
降本目標(biāo)的設(shè)定一定要同時考慮客戶、競爭及上游產(chǎn)業(yè)鏈，切忌只有內(nèi)部視角、只跟自己比、只跟過去比；打開外部視角，看到客戶的訴求、標(biāo)桿對手的做法，會讓團(tuán)隊(duì)變得謙虛、也能讓團(tuán)隊(duì)看到降本機(jī)會及實(shí)現(xiàn)路徑。過去的經(jīng)驗(yàn)告訴我們只有內(nèi)部視角的降本目標(biāo)，會把團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向錯誤的方向。
建議三：用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)而非僅僅是目標(biāo)牽引
部分企業(yè)認(rèn)為降本工作年年干、不復(fù)雜，設(shè)個目標(biāo)就開干。其實(shí)跟目標(biāo)一樣重要的是：端到端協(xié)同的理念、成本是設(shè)計(jì)出來的認(rèn)知、識別過設(shè)計(jì)的方法、采購降單價的策略及方法……..
只有團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一了降本思想、語言和方法論，端到端協(xié)同并集成作戰(zhàn)才能達(dá)成降本目標(biāo)。故能力與目標(biāo)同樣重要，在給目標(biāo)的同時，也要給能力給方法，當(dāng)然還要給動力。
第二個問題：降本目標(biāo)誰來承接？
一、降本目標(biāo)承接的3個誤區(qū)
降本目標(biāo)定出來后，誰來承接呢？三個典型誤區(qū)如下：
場景一：采購或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)
大部分企業(yè)都是采購或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)，這么做短期的確能降低一些成本，但這種持續(xù)壓制供應(yīng)商單價、或更換低價供應(yīng)商的降本方式，一定會導(dǎo)致交付問題、質(zhì)量問題、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度受影響等諸多問題。
誠然，采購是降本主力軍，需要整合上游產(chǎn)業(yè)鏈的資源將內(nèi)部的降本機(jī)會變現(xiàn)；但采購不能成為降本孤軍。過去的成本實(shí)踐告訴我們，降本與出貨量直接相關(guān)，降本需要端到端協(xié)同、成本是設(shè)計(jì)出來的，所以降本需要產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量、物流、計(jì)劃、財(cái)務(wù)甚至營銷等領(lǐng)域部門的共同參與。
由此問題來了，采購或供應(yīng)鏈的一把手能推動產(chǎn)品研發(fā)和銷售等部門參與降本嗎？很難。
讓采購或供應(yīng)鏈的一把手承接降本目標(biāo)，顯然是不合理的。
場景二：CFO承接降本目標(biāo)
既然采購或供應(yīng)鏈的一把手無法推動其他部門，而CFO作為老板信任的人，同時又掌管著成本數(shù)據(jù)，于是部分企業(yè)讓CFO承接降本目標(biāo)抓降本工作。
CFO有老板視角有數(shù)據(jù)，但手上沒有業(yè)務(wù)，所以CFO實(shí)際上沒有降本抓手。大部分 CFO的聲音是：降本目標(biāo)分解不下去、業(yè)務(wù)部門推不動，業(yè)務(wù)要求和行動都執(zhí)行不到位……..
讓CFO承接降本目標(biāo)，顯然也是不合理的。
場景三：董事長或總裁辦的一把手承接降本目標(biāo)
既然采購或供應(yīng)鏈的一把手和CFO都不合適，都推不動端到端協(xié)同，那就董事長或總裁辦的一把手，代表老板親自抓降本工作。
從管理權(quán)限上，董事長或總裁辦的一把手倚權(quán)推動能力是最強(qiáng)的，但降本工作采用強(qiáng)壓或強(qiáng)制性的管理手段，很難保證企業(yè)經(jīng)營活動的持續(xù)有序開展，最終可能導(dǎo)致管理動作變形，對企業(yè)利益的影響可能更是得不償失。
過去的實(shí)踐告訴我們，公司內(nèi)任一高管無論能力和影響力有多強(qiáng)，都較難穿透公司內(nèi)厚重的部門墻，而降本工作無法做到端到端協(xié)同，最后的降本結(jié)果肯定是不理想。
讓董事長或總裁辦的一把手承接降本目標(biāo)，顯然更是不合理的。
二、降本目標(biāo)承接的標(biāo)桿做法
喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出立體承接降本目標(biāo)的三個組織：
誰來統(tǒng)一指揮？
誰來承擔(dān)結(jié)果？
誰來賦能管理？
第一，成本委員會統(tǒng)一指揮降本戰(zhàn)
正是因?yàn)槌麻L外，任何個人或部門都難以統(tǒng)一指揮降本戰(zhàn)，所以統(tǒng)一指揮權(quán)交給一個跨部門的重量級虛擬團(tuán)隊(duì)——成本委員會。
成本委員會一般由CEO或COO擔(dān)任主任，各部門的一把手擔(dān)任委員。成本委員會對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，其核心職責(zé)是：
決策：下一年降本目標(biāo)及策略、如何分解、誰來承接、獎懲規(guī)則…….
協(xié)同：解決部門之間無法協(xié)同的問題，如采購與產(chǎn)品、產(chǎn)品與質(zhì)量、產(chǎn)品與銷售……的協(xié)同。
第二，產(chǎn)品線和產(chǎn)品經(jīng)營單元承接降本目標(biāo)
喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)對成本的定義：伴隨著產(chǎn)品產(chǎn)生到交付及運(yùn)營全過程發(fā)生的費(fèi)用叫成本。成本首先是設(shè)計(jì)出來的，故產(chǎn)品研發(fā)是降本的源頭。由此降本目標(biāo)由產(chǎn)品線和產(chǎn)品經(jīng)營單元承接。
當(dāng)然，這個降本目標(biāo)會在產(chǎn)品內(nèi)部拆分，采購、研發(fā)、制造和物流等部門各承接一部分，但產(chǎn)品的降本目標(biāo)是一個整體，由PDT團(tuán)隊(duì)承接（此處的分解與公司直接分到各部門段到段降本不同）。
第三，成本工程部賦能及管理
這么多產(chǎn)品和PDT團(tuán)隊(duì)承接降本目標(biāo)，誰來給他們賦能，由誰在公司內(nèi)部推廣最佳實(shí)踐？誰來管理降本目標(biāo)進(jìn)度呢？為此，標(biāo)桿公司專門設(shè)置了實(shí)體組織——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。
成本工程部有成本經(jīng)理崗位，成本經(jīng)理們被派駐到各個產(chǎn)品線協(xié)同“婆家”——PDT團(tuán)隊(duì)管理成本，成本經(jīng)理的“娘家”——成本工程部則持續(xù)鉆研成本管理方法、內(nèi)外部標(biāo)桿做法，并通過成本經(jīng)理在各產(chǎn)品線賦能及推廣復(fù)制。
三、喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)的3個建議
2023年的降本目標(biāo)由誰承接的問題，喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)有3個建議給到我們的客戶——
第一、成立成本委員會，由這個虛擬的端到端重量級團(tuán)隊(duì)，解決決策和跨部門協(xié)同問題。
第二、降本目標(biāo)由產(chǎn)品經(jīng)營單元或PDT團(tuán)隊(duì)承接，同時降本壓力要傳遞到各功能領(lǐng)域。
第三、組建成本工程部，用于賦能支持產(chǎn)品經(jīng)營單元或PDT團(tuán)隊(duì)，同時管理降本目標(biāo)及計(jì)劃落地執(zhí)行。
只有將降本的目標(biāo)交給正確的組織承接，才能有組織和組織能力保障結(jié)果。
第三個問題：降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？
一、降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的3個困局
解決了目標(biāo)設(shè)定和承接問題，降本目標(biāo)就能自動自發(fā)地實(shí)現(xiàn)嗎？當(dāng)然不會，我們還會遇到3個困局：
困局一：目標(biāo)很大但機(jī)會很少
公司希望降本10%，但是只找到了5%的機(jī)會。每個部門都反饋沒有機(jī)會了，于是只能走一步看一步，腳踩西瓜皮滑到哪算哪，或“坐等”大宗原材料和供應(yīng)商降價。這般做法極大可能結(jié)果不好。
過去降本成功的案例告訴我們，只有找到兩倍于降本目標(biāo)的機(jī)會才有可能達(dá)成降本目標(biāo)。
困局二：發(fā)現(xiàn)一些機(jī)會但是變現(xiàn)困難
浙江某企業(yè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通過設(shè)計(jì)將某個產(chǎn)品降本達(dá)到了11%，最后銷售直接不再銷售這款產(chǎn)品（銷售認(rèn)為把產(chǎn)品唯一賣點(diǎn)給降沒了），某產(chǎn)品降本方案銷售、研發(fā)、采購好不容易共識了，質(zhì)量部門跳出來反對……..
變現(xiàn)難的原因是協(xié)同難，采購和研發(fā)難協(xié)同、產(chǎn)品和銷售難協(xié)同、公司和供應(yīng)商難協(xié)同…….
困局三：能力和動力都不足
內(nèi)部就是找不到兩倍于目標(biāo)的降本機(jī)會，也不知道怎么去拉通產(chǎn)品、采購、銷售的協(xié)同，更不知道公司內(nèi)部和外部供應(yīng)商怎么協(xié)同……….
光有降本目標(biāo)，沒有降本的能力和動力也干不成。
二、實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)的標(biāo)桿做法
喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，總結(jié)出2023年降本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大關(guān)鍵：
— 首先，產(chǎn)品出貨量是降本的前提 —
2022年是去庫存年，所以大部分企業(yè)降本不易，而有量的企業(yè)降本結(jié)果卻很好；2022年去庫存的意思就是庫存多沒有量，明年還要降價，上游供應(yīng)商覺得沒量咋降，內(nèi)部覺得降了也沒需求享受不到。
2023年必須要有量，不管是真正的客戶需求，還是潛在的市場份額增加，甚至是在庫存保持不變的情況下有進(jìn)有出，誰有量誰就是市場的王者，以前是量大為王現(xiàn)在是有量為王，所以一定要有量，看整體市場看自己份額，甚至是內(nèi)部調(diào)整進(jìn)貨出貨流起來。
當(dāng)然，也要用發(fā)展的眼光看待量，不要用延長線思維，對于一些市場份額還有機(jī)會增加的客戶，現(xiàn)在使用的市場策略、削庫存策略和競爭策略，基于如上推論，有激進(jìn)的策略可以使用，原因就是只要流動起來有量就能拿到最優(yōu)條件。
同時時間也很重要，現(xiàn)在需求下降不代表未來永遠(yuǎn)下降，誰能在下一波高峰來臨之前占據(jù)最有利的地形，擁有最好的產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系，誰就能獲得下一次產(chǎn)業(yè)鏈爭奪的勝利。
如上所述，明年前后端的量，是一個雞生蛋蛋生雞的緊密結(jié)合體，也要求我們的市場、產(chǎn)品線、采購在量上要有一個有機(jī)的協(xié)同，不能線性各自為戰(zhàn)而要立體集成作戰(zhàn)。每一點(diǎn)量都能換來產(chǎn)業(yè)鏈上相對競爭優(yōu)勢，每個優(yōu)勢又能換來市場份額的增加、量的增加。
產(chǎn)品線要挺身出來，承擔(dān)起產(chǎn)品全流程的經(jīng)營責(zé)任，要及時決策在兩端找到合適的平衡點(diǎn)。
采購域不放過每一點(diǎn)量，作為武器獲取產(chǎn)業(yè)鏈價值。要在量上從品類和供應(yīng)商角度設(shè)置靈活的商務(wù)方式，階梯價、返還等等。不要單純一句沒有量，價格沒變化，等后續(xù)急單來臨，急單量大反而成本增加，那下一波行情來臨時成本基數(shù)高而處于被動。
最后，無論如何都要首先鎖定大單品即出貨量大的產(chǎn)品，降本的主戰(zhàn)場首先是出貨量大的產(chǎn)品，故首先找出TOPN出貨的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品降本成功則年度降本目標(biāo)基本達(dá)成。
其次，端到端協(xié)同是降本的關(guān)鍵。如上打開后，大家會發(fā)現(xiàn)，降本不僅與產(chǎn)品研發(fā)有關(guān)，居然還與銷售和銷量有關(guān)。降本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要突破三層協(xié)同。
第一層產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、物流、計(jì)劃、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等的協(xié)同。具體如何協(xié)同可以參考如下方法：
第二層產(chǎn)銷，產(chǎn)品與銷售甚至上游客戶的協(xié)同。如上所說，產(chǎn)品出貨量就需要與銷售協(xié)同；喬諾今年一直在講的小紙箱降本案例（《小小紙箱，也能降本一個億？》），今年預(yù)計(jì)降本比例超過20%，其中一個關(guān)鍵動作就是通過銷售與北美和歐洲客戶協(xié)同，將紙箱的彩色套板印刷調(diào)整為水墨印刷。
第三層內(nèi)外，公司內(nèi)部與上游供應(yīng)商的協(xié)同。我們的產(chǎn)品研發(fā)和采購能否聽到供應(yīng)商的吐槽聲？我們的采購是如何與供應(yīng)商溝通的？是天天拿刀捅供應(yīng)商？還是問供應(yīng)商“我們做什么能幫助你降低成本”？
最后，一邊賦能一邊激勵團(tuán)隊(duì)：
舊地圖找不到新大陸，過去的想法和方法打不贏未來的戰(zhàn)爭。
如何才能幫助團(tuán)隊(duì)打開降本想象力的天花板？
如何才能幫助團(tuán)隊(duì)掌握端到端協(xié)同降本的方法論？
如何才能幫助每個板塊都具備專業(yè)能力支撐協(xié)同降本？
在標(biāo)桿企業(yè)早已將這些問題回答清楚，并正在持續(xù)降本成功。
能干和干法之外，團(tuán)隊(duì)想干嗎？有干勁嗎？
激發(fā)團(tuán)隊(duì)降本活力的標(biāo)桿做法：賽馬、懸賞和項(xiàng)目獎。
所謂賽馬，就是按產(chǎn)品、模塊和項(xiàng)目等維度進(jìn)行降本目標(biāo)完成進(jìn)度晾曬排名，激發(fā)團(tuán)隊(duì)競爭。
所謂懸賞，就是成本工程部會讓團(tuán)隊(duì)知道他手里有幾百萬降本獎金，設(shè)置一定額度的團(tuán)隊(duì)獎金，降本結(jié)果更好的產(chǎn)品、模塊和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將獲得大筆獎金。
所謂項(xiàng)目獎，就是針對具體降本山頭項(xiàng)目及時激勵，如紙箱降本、某個過設(shè)計(jì)優(yōu)化降本、某器件降本一旦達(dá)成目標(biāo)就給予及時激勵。
最后，激發(fā)降本活力還有兩個坑：不重要和提成制。
部分公司的決策層會認(rèn)為降本是團(tuán)隊(duì)的本職工作本應(yīng)做好，激發(fā)降本活力不重要。
所有的提成制，都是模塊團(tuán)隊(duì)直接從降本金額中提點(diǎn)，此做法必然導(dǎo)致短期行為和殺雞取卵。
三、喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)的3個建議
對2023年的降本目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)有3個建議給到我們的客戶。
第一、在內(nèi)外部找足降本機(jī)會。機(jī)會是產(chǎn)品出貨量及大單品、過設(shè)計(jì)和降單價，機(jī)會還是端到端協(xié)同………找足降本機(jī)會才有可能實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。
第二、用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)。如何才能找到兩倍于降本目標(biāo)的機(jī)會呢？需要用先進(jìn)的思想和戰(zhàn)法武裝團(tuán)隊(duì)，建議把所有部門所有人從下至上動員起來，在統(tǒng)一思想語言方法論的基礎(chǔ)上，端到端協(xié)同起來，找到降本機(jī)會并落地執(zhí)行。
第三、通過組織和組織活力來保障降本成功。單個部門和牛人都無法承接和搞定公司降本，只有組織才能承接和搞定，故需要通過成本委員會、成本工程部、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組等組織來承接和實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)，同時構(gòu)建正負(fù)激勵機(jī)制，通過賽馬、懸賞獎金、項(xiàng)目獎和壓力激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。
2023年，在高烈度的價格戰(zhàn)里，能更好回答這3個問題且先見先決先行的企業(yè)，不僅能走出來，而且會逐漸構(gòu)建極致的成本競爭力并越活越好。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾咨詢成本專家團(tuán)隊(duì)（汪瀾/Tom/Bony/李安/Ryan/黃啟航/周雷/李敏/高夢迪）
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·如何做到端到端降本管理？
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