每一個企業(yè)都說質(zhì)量非常重要。但當(dāng)交期臨近、產(chǎn)品即將上市，產(chǎn)品仍然有質(zhì)量問題怎么辦？很多企業(yè)會選擇為交期讓路，先保證產(chǎn)品交付，再解決質(zhì)量問題。高質(zhì)量往往會導(dǎo)致高成本，但低質(zhì)量一定會帶來低成本嗎？質(zhì)量、成本和交期，如何平衡？
當(dāng)下，很多企業(yè)往往會通過各類營銷方式吸引大量客戶。營銷和廣告雖能夠帶來第一次購買，但質(zhì)量卻是客戶持續(xù)購買的本源。
那么，什么是質(zhì)量，以及我們?yōu)槭裁匆ベ|(zhì)量？
大家對質(zhì)量的理解普遍是：產(chǎn)品不出問題，沒有問題的就是好的質(zhì)量。
而真正的質(zhì)量，其實是要做到：不斷理解和滿足客戶的期望，把質(zhì)量提升作為企業(yè)的競爭力。
如果我們把質(zhì)量比作人體的健康：正常狀況下，人們對生病是沒有預(yù)期的，往往是大病沒有，小病不斷，有病就看病。
這與很多企業(yè)的初始狀態(tài)是相近的：有質(zhì)量問題就直接解決質(zhì)量問題，并沒有一個系統(tǒng)的解決方案。
但質(zhì)量管理，其實有循序漸進(jìn)的階段：
質(zhì)量第一階段：企業(yè)逐漸形成質(zhì)量理念，總結(jié)過去的問題與經(jīng)驗，以快速解決問題，預(yù)防重大質(zhì)量風(fēng)險。這與人們通過預(yù)先服用藥物，以預(yù)防鼻塞加重至發(fā)燒的階段類似。
質(zhì)量第二階段：企業(yè)具備預(yù)防問題的能力，構(gòu)建質(zhì)量比較優(yōu)勢，以形成質(zhì)量競爭力。這與人們習(xí)得健身保養(yǎng)知識，做到自我保養(yǎng)，預(yù)防疾病的階段類似。
質(zhì)量第三階段：企業(yè)具備給客戶帶來商業(yè)成功的能力，使得客戶和公司的商業(yè)價值得到體現(xiàn)，以實現(xiàn)質(zhì)量溢價。這與人們將身體狀態(tài)維持在某一領(lǐng)域最優(yōu)，成為專項運(yùn)動員的階段類似。
第一階段：基于流程抓質(zhì)量：建流程、建隊伍、流程迭代建設(shè)
2000年，標(biāo)桿企業(yè)華為向IBM學(xué)習(xí)管理，構(gòu)建了集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程和集成供應(yīng)鏈ISC體系。而后又向印度學(xué)習(xí)軟件的質(zhì)量控制，引入CMM軟件能力成熟度模型。IPD+CMM構(gòu)成了華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一階段，后續(xù)的流程也基于此進(jìn)行了不斷的迭代與優(yōu)化。同時， 華為建立了質(zhì)量隊伍，定義了PQA（質(zhì)量保證人員），以把控流程推進(jìn)的質(zhì)量。
為什么要推行流程？
首先，產(chǎn)品的結(jié)果質(zhì)量由過程質(zhì)量決定，只有過程嚴(yán)謹(jǐn)并真正執(zhí)行了，才會有達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量結(jié)果。
其次，流程積累了企業(yè)的成功和失敗經(jīng)驗，使得成功是可復(fù)制的。
初期的流程導(dǎo)入，會給大家的工作習(xí)慣帶來極大挑戰(zhàn)，一定會有阻力。
最主要的解決方法是給主管設(shè)置流程符合度的考核指標(biāo)，并進(jìn)行產(chǎn)品線的自評與交叉評審（不同產(chǎn)品線的PQA相互評審流程符合度，從而把控流程推進(jìn)的質(zhì)量）。
可以說，PQA是引導(dǎo)員、培訓(xùn)員，更是IPD流程的推行者。
但等流程真正落實了以后，大家發(fā)現(xiàn)質(zhì)量確實能提升，部門之間的協(xié)同也更為順暢了，逐漸發(fā)現(xiàn)了流程對于產(chǎn)品開發(fā)的正向作用，于是態(tài)度紛紛從抵制轉(zhuǎn)為了接納。
因此，流程開發(fā)難以一次就能做到完美，出現(xiàn)問題可及時修正與改進(jìn)，但切忌不經(jīng)嘗試便否定。建立流程，要先僵化，再固化，后優(yōu)化。
在華為，為了保證消費(fèi)者安全，產(chǎn)品原材料必須是絕對安全的，除了法律法規(guī)禁止的有害物質(zhì)以外，華為還禁止使用其他國家暫未規(guī)定的6種有害物質(zhì)。公司發(fā)文以后，質(zhì)量及相關(guān)環(huán)保部門將此任務(wù)進(jìn)行了分解：
在設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)置屬性要求，保證設(shè)計過程中的材料符合環(huán)保要求；
在來料管理環(huán)節(jié)，設(shè)置來料和輔料的檢查要求，保證供應(yīng)商的來料不存在有害物質(zhì)；
在TR評審環(huán)節(jié)，設(shè)置評審要求，同時增加環(huán)保工程師作為評審專家，評審標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵循。
最后發(fā)現(xiàn)，工作只要按照流程去執(zhí)行，就不會有差錯，要求也自然可以落地。
第二階段：基于標(biāo)準(zhǔn)抓質(zhì)量
練內(nèi)功，建設(shè)行業(yè)第一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
1. 向優(yōu)秀客戶學(xué)標(biāo)準(zhǔn)
華為在2004-2005年進(jìn)入了歐洲市場，但隨后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品投標(biāo)需要經(jīng)過歐洲當(dāng)?shù)氐尿炞C，才能夠成為符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。
因此，華為逐漸建立了自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋了不同客戶在各環(huán)節(jié)下的不同要求，以應(yīng)對各類復(fù)雜情況。
2. 對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)跑者學(xué)標(biāo)準(zhǔn)
競標(biāo)和達(dá)標(biāo)過程中，我們可以學(xué)習(xí)競爭對手，每年跟蹤競爭對手的產(chǎn)品新特性、新功能，同時另辟蹊徑去挖掘我們有而競爭對手沒有的特點，逐步將標(biāo)準(zhǔn)落實進(jìn)企業(yè)自身的流程體系中，追趕行業(yè)領(lǐng)頭人。
3. 建立專業(yè)隊伍/Owner制度，跟蹤和參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
成立可靠性專家團(tuán)隊，將優(yōu)秀客戶對可靠性的要求、競爭對手所能達(dá)成的可靠性指標(biāo)，以及TL9000等國際標(biāo)準(zhǔn)等，統(tǒng)一進(jìn)行搜集、分析和研究，并納入進(jìn)流程、工具和模板中，保證研究結(jié)果被落實和運(yùn)用。
4. 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用/CBB/平臺建設(shè)
將證實不會出錯的問題做進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊。例如在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中，將電源設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)錄入系統(tǒng)，這樣當(dāng)硬件工程師重新做設(shè)計時，即可自動調(diào)用相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，從而避免重復(fù)低級錯誤的發(fā)生。
第三階段：基于文化抓質(zhì)量
一次性將事情做對
自2007年開始，華為引入克勞士比的零缺陷理論，開始做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化。
為了深刻學(xué)習(xí)，華為多次組織上下研討，并要求每一個管理層親自在團(tuán)隊內(nèi)講解和介紹質(zhì)量理念，并不斷向下傳遞。
因此大家學(xué)習(xí)得非常快，僅用了半年時間，就將零缺陷質(zhì)量理念固化為華為的質(zhì)量定位。
為什么要做到零缺陷？
這意味著什么我們要一次性將事情做對，不給錯誤找借口。
我們輔導(dǎo)某家企業(yè)時，會要求企業(yè)主管定下質(zhì)量目標(biāo)。很多主管會定：“我明年質(zhì)量肯定提升10%！”，然后又頓了頓，咬咬牙說：“我明年質(zhì)量肯定提升20%！”
10%和20%是什么概念？
正常的動作，只靠慣性，就很有可能達(dá)成10%-20%。但如果將質(zhì)量改進(jìn)設(shè)置到50%，我們所采取的措施一定會從根本上有所不同。
“求其上者得其中，求其中者得其下。”只有決心做到最好，事情才有可能做得足夠好。
克勞斯比先生曾說：“其實，質(zhì)量也能夠用金錢來衡量。”
“如果我們把做錯及重做事情，比如重新加工、顧客服務(wù)、檢測、超額存貨、非計劃超時、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進(jìn)貨變更通知等費(fèi)用加起來，其實就已經(jīng)超過了總收入的20%，且不符合要求的代價甚至為稅前利潤的5倍。”
這樣的案例非常多。在印尼市場，華為每年都能拿下印尼第一大運(yùn)營商幾乎50%的采購額，但其中一個小頭產(chǎn)品，卻頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題。
因為占比和產(chǎn)值不高， 華為內(nèi)部所給予的重視不足，盡管不停地根據(jù)客戶要求出版本，解決的措施卻仍然不到位，造成了客戶持續(xù)的極度不滿。
客戶曾揚(yáng)言：“你們再這樣做，那后面所有的新采購項目，我們會全部停止，不再買你們的東西！”
華為因此痛定思痛，將產(chǎn)品重新開發(fā)。其實也沒花多少錢，但這樣既徹底解決了質(zhì)量問題，又得到了客戶的認(rèn)可。后續(xù)該客戶每年的采購量都達(dá)到了十幾億。
一個小產(chǎn)品，雖然開發(fā)成本很低，但出現(xiàn)質(zhì)量問題后的隱形成本，往往比我們預(yù)計得要多得多。
客戶的質(zhì)量觀念在不斷變化：從能用就好，到產(chǎn)品要符合要求，再到認(rèn)為提供符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)是理所當(dāng)然。
企業(yè)需要為客戶提供更好的客戶體驗，才能夠獲得客戶粘性。
從質(zhì)量成本的角度，企業(yè)往往低估故障成本，并高估預(yù)防成本。
真正的質(zhì)量成本，故障成本會被抬高，預(yù)防成本會下降，真正最低成本的位置往往是在質(zhì)量最好的點。
基于這樣的理論，當(dāng)我們的產(chǎn)品交付質(zhì)量不達(dá)標(biāo)時，遺留缺陷便會不斷放大，堵住上游的漏洞遠(yuǎn)比在下游排澇更有用。
我們應(yīng)通過質(zhì)量回溯、根因分析，找到缺陷引入的源頭。
第四階段：構(gòu)架基于客戶體驗的閉環(huán)質(zhì)量體系
要做好產(chǎn)品質(zhì)量，我們應(yīng)識別出產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，以及客戶真正的質(zhì)量需求。
有的企業(yè)會說：“我們做產(chǎn)品總是用最好的料，工序也都是一步不省，可產(chǎn)品賣出去后，還是有客戶不滿意，投訴率也很高。”
產(chǎn)品的基礎(chǔ)屬性是必不可少的，我們要在必備的基礎(chǔ)屬性上做到萬無一失，但其他方面如果做得太過，就會導(dǎo)致過設(shè)計，以及成本浪費(fèi)。
華為通過質(zhì)量的三個階段，建立了流程、能力和文化，最終形成了一個閉環(huán)的管理體系。
通過客戶拜訪，收集TOP問題，將質(zhì)量目標(biāo)分解到每一個團(tuán)隊，并做好問題的跟蹤與解決，保證戰(zhàn)略正向落地；
同時，當(dāng)問題出現(xiàn)時，通過客戶大會，了解客戶的真實反饋，根據(jù)客戶對重大問題的回復(fù)做出逆向改進(jìn)，從而形成正逆向循環(huán)，達(dá)成良好的循環(huán)狀態(tài)。讓每一次使用都變成正口碑。
最后，給中國企業(yè)質(zhì)量管理者3個建議：
第一，建流程，保證成功經(jīng)驗可復(fù)制、可落地；
第二，建能力，包括設(shè)置owner制度，使每一項技術(shù)都有專人跟蹤，保證技術(shù)能力能夠獲得積累；
第三，構(gòu)建全員參與的文化質(zhì)量，形成質(zhì)量管理閉環(huán)持續(xù)改進(jìn)。
來源：喬諾之聲；作者：王宇，喬諾研發(fā)投資管理資深專家
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