很多企業(yè)把客戶關(guān)系當(dāng)作銷售一個(gè)人的事情，甚至用銷售個(gè)人關(guān)系代替組織關(guān)系。
所以就會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承諾更多的獎(jiǎng)勵(lì)，就怕銷售離職了。
因?yàn)橐坏╇x職，就會(huì)帶走一部分客戶，公司的業(yè)務(wù)就要受到影響。
為什么會(huì)這樣？
因?yàn)榭蛻舻男湃温湓诹藗�(gè)人身上，也就是客戶關(guān)系個(gè)人化了，個(gè)人關(guān)系代替了組織關(guān)系。
本文導(dǎo)讀：
1、很多企業(yè)把客戶關(guān)系當(dāng)作銷售一個(gè)人的事情，甚至用銷售個(gè)人關(guān)系代替組織關(guān)系。客戶關(guān)系，不是簡單的個(gè)人關(guān)系，要避免客戶關(guān)系個(gè)人化。
2、為什么客戶關(guān)系不能個(gè)人化？客戶關(guān)系是一種復(fù)雜的復(fù)合式信任。誰是信任主體，誰就擁有更多話語權(quán)，客戶關(guān)系個(gè)人化意味著信任落在了個(gè)人身上。
3、華為是怎么構(gòu)建客戶關(guān)系的，華為客戶關(guān)系的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？1）靠天才銷售搞定客戶；2）提出普遍客戶關(guān)系；3）建立組織客戶關(guān)系；4）形成完善的客戶關(guān)系管理體系。
01、客戶關(guān)系，不是簡單的個(gè)人關(guān)系
很多企業(yè)把客戶關(guān)系當(dāng)作銷售一個(gè)人的事情，甚至用銷售個(gè)人關(guān)系代替組織關(guān)系。
有的公司主要業(yè)務(wù)依靠少數(shù)銷售精英，他們手里有公司最好的資源和最優(yōu)質(zhì)的客戶，也確實(shí)承擔(dān)了公司的主要業(yè)績。
但這種明星銷售，多數(shù)是靠天賦和資源，他們的經(jīng)驗(yàn)和能力很難被復(fù)制。時(shí)間久了，銷售團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)少數(shù)銷售精英山頭林立，多數(shù)普通銷售很難成長的局面。
一旦這些明星銷售離職或者出現(xiàn)任何突發(fā)狀況，公司就會(huì)遭受重大損失，甚至“一夜回到解放前”。
華為公司早期有一個(gè)規(guī)定，就是銷售到區(qū)域市場的時(shí)候，有一個(gè)原則，叫家鄉(xiāng)回避原則。
什么意思呢？
原則上，銷售工作地不能在自己家鄉(xiāng)的城市、父母目前工作生活的城市、上大學(xué)的城市、配偶家鄉(xiāng)的城市。因此，在工作的前幾年，每個(gè)華為市場行銷的員工都是離家千里的。
這個(gè)規(guī)定的核心，就是要避免客戶關(guān)系個(gè)人化。
站在銷售的角度，被派來派去，對(duì)這個(gè)事情一定會(huì)有抵觸。但從公司的角度，管理者的角度，就要從整個(gè)戰(zhàn)略及體系的設(shè)計(jì)上來看，避免客戶關(guān)系個(gè)人化，避免銷售隊(duì)伍的流動(dòng)。
比如，華為強(qiáng)調(diào)立體客戶關(guān)系的建立，也能有效避免客戶關(guān)系個(gè)人化。
所謂立體式客戶關(guān)系，包括普遍客戶關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系以及組織客戶關(guān)系。
普遍客戶關(guān)系，就是和客戶相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間的客戶關(guān)系，普遍客戶關(guān)系，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵客戶關(guān)系，就是和客戶關(guān)鍵決策人之間的客戶關(guān)系，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。
組織客戶關(guān)系，是公司與公司之間基于戰(zhàn)略的合作關(guān)系，是牽引市場長遠(yuǎn)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。
簡單來說，關(guān)鍵客戶關(guān)系是點(diǎn)，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。普遍客戶關(guān)系是面，是建立良好市場氛圍的基礎(chǔ)。組織客戶關(guān)系是勢，是奠定市場格局的關(guān)鍵。
02、為什么大客戶關(guān)系不能個(gè)人化？
我們說，客戶關(guān)系是一種復(fù)雜的復(fù)合式信任。
在這種復(fù)雜的復(fù)合式信任關(guān)系中，誰是信任主體，誰就擁有更多話語權(quán)。
什么是信任主體呢？
就是誰承載了客戶的信任，客戶的信任落在了誰身上。
比如，某個(gè)銷售能力特別強(qiáng)，他能夠準(zhǔn)確洞察客戶需求，幫客戶解決問題，客戶對(duì)他特別信任，甚至和公司合作，是出于對(duì)銷售個(gè)人的信任。
這時(shí)候客戶的信任就落在了銷售個(gè)人身上，銷售就是信任主體。
那么，信任主體有什么用呢？
誰是信任主體，誰就更有話語權(quán)，誰就更稀缺，誰就更有價(jià)值。
比如，這名深受客戶信任的銷售離職了，客戶再和這家公司合作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新的銷售并不能理解他的痛點(diǎn)，于是非常失望。
為什么會(huì)這樣？
因?yàn)榭蛻舻男湃温湓诹诉@名銷售身上，信任主體是銷售個(gè)人，也就是我們說的客戶關(guān)系個(gè)人化。
一旦信任主體是個(gè)人，一旦客戶關(guān)系個(gè)人化，隨著銷售的離職，客戶和公司的交易頻率就會(huì)降低，甚至不交易了。
如果銷售不離職呢？
那么他就會(huì)在公司更有話語權(quán)，公司可能要支付更多的薪酬，承諾更多的獎(jiǎng)勵(lì)，不這么做，他就會(huì)帶著他積累的信任離開。
而他的去留會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的影響
所以，最好的方式是什么？把信任建立在公司上。
因?yàn)樾湃问且粋�(gè)非常重要的資產(chǎn)，如果你是企業(yè)經(jīng)營者，想想你的信任主體是誰，客戶的信任落在了誰的身上？
如果要讓客戶信任你，你得有信任主體。
如果要讓信任主體更穩(wěn)定，信任必須沉淀在組織上，也就是我們說的要構(gòu)建立體式的客戶關(guān)系。
03、華為是怎么構(gòu)建客戶關(guān)系的？
我們都知道，華為很重視客戶關(guān)系，其中一個(gè)很重要的原因，它是一個(gè)真正的草根逆襲的企業(yè)，起點(diǎn)很低。從一個(gè)貿(mào)易公司起家，一無技術(shù)，二無人才，三無資金，初期的看家法寶就是客戶關(guān)系能力。
任正非對(duì)于華為早期的成功有一段比較經(jīng)典的話：“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但這又怎么樣。什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
但關(guān)于客戶關(guān)系，華為一開始也沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。
那么華為是怎么構(gòu)建客戶關(guān)系的，華為客戶關(guān)系的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？
華為的客戶關(guān)系，大致分為四個(gè)階段。
第一個(gè)階段：靠天才銷售搞定客戶。
1993年以前，華為主要是圍繞電信局的縣局做市場。當(dāng)時(shí)，電話交換機(jī)稀缺，只要產(chǎn)品合格能用、價(jià)格便宜就能賣。這時(shí)華為的訂單主要是幾十萬的。
這個(gè)時(shí)期，華為主要依賴“天才銷售”搞定關(guān)鍵客戶。
第二個(gè)階段：提出普遍客戶關(guān)系。
到了做地級(jí)市時(shí)，華為的訂單開始進(jìn)入百萬級(jí)，華為成為了電信運(yùn)營商不可或缺的供應(yīng)商。
隨著競爭的加劇，幾十幾百個(gè)廠家進(jìn)入通訊行業(yè)，知名的國際廠商，像摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進(jìn)入了中國市場。
這個(gè)時(shí)期，交換機(jī)產(chǎn)品供大于求，開始出現(xiàn)同質(zhì)化競爭。
1996年，華為第一次遭遇巨大壓力——西北五省招標(biāo)全部出局。
這一年，華為發(fā)生了影響深遠(yuǎn)的“市場部集體大辭職事件”。當(dāng)時(shí)，市場部中從高層到主任以上的干部，主動(dòng)提出辭職，重新競爭上崗。他們向公司提交兩份報(bào)告：一份述職報(bào)告，一份辭職報(bào)告。
華為當(dāng)時(shí)以公司業(yè)績和述職報(bào)告確定的KPI為考核指標(biāo)，對(duì)這些人做客觀評(píng)價(jià)和安排。
同年，華為高層組織了市場大辯論，面對(duì)西方友商和國內(nèi)幾百個(gè)競爭對(duì)手，大家認(rèn)識(shí)到有產(chǎn)品就能賣出去、價(jià)格低就有客戶買的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。
意識(shí)到這些問題后，華為上下達(dá)成共識(shí)：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，華為必須堅(jiān)持以客戶為中心。
而要把這些理念落實(shí)在具體工作上，華為必須要建立領(lǐng)先于其他對(duì)手的客戶關(guān)系管理體系。
最開始，華為是用專業(yè)的服務(wù)，來維護(hù)客戶關(guān)系。
面對(duì)客戶的需求，華為的銷售人員總能第一時(shí)間趕到現(xiàn)場，幫助客戶解決問題，在緊急情況下，華為甚至?xí)幌Т鷥r(jià)，租用直升機(jī)運(yùn)送人員和設(shè)備。技術(shù)人員拎包到現(xiàn)場后，進(jìn)入機(jī)房就可以開展工作，困了就直接在機(jī)房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。
華為走向海外市場的第一單，很關(guān)鍵的一個(gè)因素是快速反應(yīng)和專業(yè)服務(wù)。
1996年，和記電信獲得固定電話運(yùn)營牌照，需要在3個(gè)月內(nèi)完成移機(jī)不改號(hào)的任務(wù)。但能夠提供服務(wù)的歐洲供應(yīng)商不僅價(jià)格高，而且至少需要6個(gè)月才能完成移機(jī)任務(wù)。當(dāng)時(shí)華為還沒有什么名氣，但用不到3個(gè)月的時(shí)間，提前圓滿完成了這一任務(wù)。
從這時(shí)開始，華為提出了普遍客戶關(guān)系的說法。
當(dāng)然，這些改變很重要的一點(diǎn)是思想的松土，如果沒有“市場部集體大辭職事件”對(duì)華為文化的影響，任何先進(jìn)的管理方法和體系都無法在華為生根。
第三階段：建立組織客戶關(guān)系。
1998年，中國電信市場發(fā)生很大變化。原來的電信管理局單獨(dú)組建了移動(dòng)局，后來又成立了中國聯(lián)通。
與此同時(shí)，采購模式也發(fā)生很大變化。縣局簽單權(quán)沒了，采購模式變成了統(tǒng)談分簽：由省公司統(tǒng)一談判，各個(gè)地市來分頭簽單。
市場變化巨大，客戶關(guān)系管理也需要隨之變化。于是，做關(guān)鍵決策者的關(guān)系，做省決策者的關(guān)系成為核心內(nèi)容。
從做點(diǎn)轉(zhuǎn)變到做線和面的客戶關(guān)系，需要更高的理論指導(dǎo)。
華為適時(shí)引入了組織客戶關(guān)系的理念。通過組織級(jí)客戶關(guān)系的實(shí)踐，華為逐步成為各個(gè)領(lǐng)域的關(guān)鍵供應(yīng)商；交換機(jī)、傳輸機(jī)、智能網(wǎng)等產(chǎn)品成為華為的拳頭產(chǎn)品。
但市場是殘酷的，時(shí)刻都面臨著競爭。由于產(chǎn)品同質(zhì)化及激烈的競爭，增長放緩，利潤下滑，很多企業(yè)就是在這一輪中被沖上了沙灘死掉了。
華為是怎么應(yīng)對(duì)這種同質(zhì)化的競爭的呢？
產(chǎn)品同質(zhì)化，但解決方案可以差異化。華為的解決方案就是“同質(zhì)化產(chǎn)品+差異化小創(chuàng)新”，小創(chuàng)新指的是工程創(chuàng)新、軟件服務(wù)能力等。
解決方案差異化的前提是理解客戶的需求和痛點(diǎn)，讓客戶真正感覺到你在為他做貼身服務(wù)。
準(zhǔn)確捕捉客戶需求，需要做好客戶界面，加強(qiáng)客戶關(guān)系建設(shè)和管理，特別是普遍客戶關(guān)系和組織客戶關(guān)系管理，要讓溢價(jià)能力的提升建立在客戶滿意度的基礎(chǔ)上。
只有建立組織客戶關(guān)系，才有可能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略更加匹配，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃比別人快一步，領(lǐng)先競爭對(duì)手。
所以，2000年以后，華為客戶關(guān)系管理上了一個(gè)新高度，有不少好的實(shí)踐，比如成立運(yùn)營商解決方案部，免費(fèi)為運(yùn)營商提供解決方案，幫助客戶成功。
組織客戶關(guān)系也在這一階段得以發(fā)展和完善。
第四個(gè)階段：形成完善的客戶關(guān)系管理體系。
2003年以后，中國區(qū)電信進(jìn)入集團(tuán)集采模式。面對(duì)市場變化，華為通過構(gòu)建集團(tuán)和省分公司的組織客戶關(guān)系，在一些創(chuàng)新領(lǐng)域做長期嵌入式服務(wù)，與客戶形成“你中有我，我中有你”的關(guān)系。
這個(gè)階段，運(yùn)營商面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊，經(jīng)營困難，收入增長乏力。
為了實(shí)現(xiàn)共贏，華為開始在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過與運(yùn)營商合營模式，共同承擔(dān)嘗試業(yè)務(wù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。
比如，公有云服務(wù)，在技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品體驗(yàn)、運(yùn)營能力、資本投入等方面，運(yùn)營商相比亞馬遜、阿里沒有任何優(yōu)勢，但為了保證戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的緊密性，2012年華為投入巨資與中國電信做了天翼云的合營。
這是典型的華為幫助客戶在新領(lǐng)域里不斷成功的案例。
2008年，華為啟動(dòng)了LTC變革，對(duì)MCR流程、客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)化進(jìn)一步增強(qiáng)。
通過把信任沉淀在組織上，擺脫了對(duì)銷售精英的依賴，形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
來源：喬諾之聲；觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆/ Lisa
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