來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)：?jiǎn)讨Z咨詢(xún)ToB營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)家團(tuán)；主筆：陳漢君，楊鐸
企業(yè)賴(lài)以發(fā)展和生存所處的行業(yè)，都曾經(jīng)是增長(zhǎng)型的行業(yè)，但每一個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷周期性的興衰。
企業(yè)熱衷于追捧增長(zhǎng)型的行業(yè)或賽道，借著東風(fēng)乘勢(shì)而起，但很大程度上卻一直被衰退的陰影所籠罩。增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯的狀況，其原因都不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖 ?/P>
大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)也是如此，失敗源于那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者，營(yíng)銷(xiāo)短視會(huì)讓你的企業(yè)要么增長(zhǎng)，要么消亡！
本文導(dǎo)讀：
1、通過(guò)企業(yè)的真實(shí)聲音，反映出企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，遇到行業(yè)增長(zhǎng)停滯、以產(chǎn)品為導(dǎo)向等普遍問(wèn)題。
2、分享營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)典《營(yíng)銷(xiāo)想象力》中的行業(yè)發(fā)展案例，以及其對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定所起到的借鑒意義。
3、通過(guò)案例分享，闡述營(yíng)銷(xiāo)“短視癥”給企業(yè)帶來(lái)的弊端，并給予企業(yè)建議以供借鑒。
01：“集體躺平”后的反思
2021年，喬諾ToB營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家組輔導(dǎo)過(guò)一家某券商信息化行業(yè)TOP1的公司，公司一共9名的創(chuàng)始人，都是名校畢業(yè)的同學(xué)，妥妥的信息化技術(shù)大牛。隨著國(guó)家券商行業(yè)的蓬勃發(fā)展，公司憑借過(guò)硬的產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，并順利上市，營(yíng)收規(guī)模早早超過(guò)了20億。
但一把手在輔導(dǎo)中，多次向?qū)＜医M表達(dá)了對(duì)于目前公司管理現(xiàn)狀的無(wú)奈：
“我們一直艱苦奮斗10多年，自從公司順利上市后，聯(lián)合創(chuàng)始人紛紛都躺平，似乎失去了目標(biāo)。一方面，行業(yè)已經(jīng)趨于飽和，陷入嚴(yán)重內(nèi)卷；另一方面，大家似乎都已經(jīng)滿(mǎn)足于眼前的利益和發(fā)展，一直沉浸于過(guò)去引以為傲的技術(shù)和產(chǎn)品，不思進(jìn)取。”
對(duì)于董事長(zhǎng)抱怨，從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上看，可以說(shuō)是患上了“營(yíng)銷(xiāo)短視癥”中最核心的兩點(diǎn)：
1、把企業(yè)的發(fā)展停滯歸咎于行業(yè)的停滯和內(nèi)卷。
或許根本就不存在增長(zhǎng)型行業(yè)，只有組織并行動(dòng)起來(lái)去創(chuàng)造和利用增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的公司。
那些自詡乘上增長(zhǎng)自動(dòng)扶梯的行業(yè)，無(wú)一例外地陷入停滯。
2、企業(yè)的發(fā)展以產(chǎn)品技術(shù)為導(dǎo)向。
猶如鐵路停止增長(zhǎng)，不是因?yàn)榭瓦\(yùn)和貨物運(yùn)輸?shù)男枨笪s了。
需求仍在增長(zhǎng)，鐵路陷入今天的困境，不是因?yàn)樾枨蟊黄渌ぞ?轎車(chē)、貨車(chē)、飛機(jī)甚至電話(huà))滿(mǎn)足了，而是因?yàn)殍F路自己沒(méi)能滿(mǎn)足這些需求。鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶(hù)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己做的是鐵路生意而不是運(yùn)輸生意。
他們之所以錯(cuò)誤定義了自己的行業(yè)，是因?yàn)樗麄円澡F路為導(dǎo)向，而沒(méi)有以運(yùn)輸為導(dǎo)向，沒(méi)有以客戶(hù)的需求為導(dǎo)向。
02：“營(yíng)銷(xiāo)短視”的痛定思痛
早在上個(gè)世紀(jì)80年代，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的奠基人之一西奧多·萊維特在《營(yíng)銷(xiāo)想象力》一書(shū)中就提出過(guò)“營(yíng)銷(xiāo)短視癥”這個(gè)概念。
雖然書(shū)中的很多內(nèi)容寫(xiě)于上個(gè)世紀(jì)六七十年代。但從今天看來(lái)，書(shū)中講到的案例，在上個(gè)世紀(jì)的美國(guó)企業(yè)因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)短視，缺乏想象力，增長(zhǎng)陷入停滯的場(chǎng)景，如今仍在不斷上演。
第一、增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯的狀況，其原因都不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖 ?/P>
關(guān)于增長(zhǎng)減緩或停滯的例證，近兩年日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展非常能夠說(shuō)明問(wèn)題。
以豐田為代表的日本汽車(chē)在經(jīng)歷了全球的巔峰時(shí)期后，似乎一步一步邁入萊維特書(shū)中講到的經(jīng)營(yíng)陷阱，增長(zhǎng)放緩、停滯、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，甚至有產(chǎn)業(yè)被替代的可能。
日系車(chē)為什么會(huì)陷入如此的境地？
2023年6月初，豐田的首席科學(xué)家吉爾·普拉特在一次發(fā)言中呼吁：世界汽車(chē)市場(chǎng)不要過(guò)早放棄燃油車(chē)，過(guò)快過(guò)渡到純電動(dòng)車(chē)可能會(huì)導(dǎo)致一些車(chē)主繼續(xù)使用老舊汽油車(chē)，呼吁給予混合動(dòng)力汽車(chē)更長(zhǎng)的時(shí)間。
需要提到的背景是，2023年第一季度，日本汽車(chē)出口數(shù)量被中國(guó)汽車(chē)反超，中國(guó)成為世界汽車(chē)出口第一大國(guó)。以豐田為代表的日本車(chē)企，未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向是押注氫能源汽車(chē)，遲遲無(wú)法打開(kāi)的氫能源汽車(chē)局面，在純電動(dòng)汽車(chē)賽道被中國(guó)和美國(guó)甩開(kāi)了距離。
除了豐田之外，日本另外幾家車(chē)企的市場(chǎng)表現(xiàn)，預(yù)示著日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)被替代只是時(shí)間問(wèn)題。
這樣的經(jīng)營(yíng)陷阱，在過(guò)去商業(yè)史上已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)很多次。從美國(guó)的柯達(dá)到芬蘭的諾基亞，從諾基亞到日本的索尼，從索尼再到美國(guó)福特，再到日本的六大汽車(chē)品牌等等。
諾基亞總裁在其手機(jī)王朝覆亡的時(shí)候說(shuō)：“我們不知道我們做錯(cuò)了什么，但是我們輸了。”
豐田首席科學(xué)家的發(fā)言，邏輯似乎與諾基亞總裁的發(fā)言如出一轍。
在大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)時(shí)，同樣如此。當(dāng)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)開(kāi)始萎靡不振，失敗的跡象開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)者不從企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上找原因，不反思管理決策上的種種問(wèn)題，反而呼吁市場(chǎng)可以等一等，最終被客戶(hù)逐漸拋棄，舍本逐末，實(shí)在令人費(fèi)解。
第二、大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都希望自己所在的行業(yè)是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)型賽道。
萊維特認(rèn)為，并沒(méi)有所謂的增長(zhǎng)型行業(yè)，這是行業(yè)的自欺循環(huán)。其揭示了一個(gè)大多數(shù)企業(yè)管理者，從一開(kāi)始就建立起的錯(cuò)誤經(jīng)營(yíng)思維。
這套經(jīng)營(yíng)邏輯有如下四點(diǎn)：
1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者希望通過(guò)人口增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)行業(yè)規(guī)模持續(xù)無(wú)限增長(zhǎng)；
2、企業(yè)覺(jué)得自己所在的行業(yè)開(kāi)始膨脹、人口增長(zhǎng)、需求增大，所以拼命地開(kāi)始擴(kuò)大產(chǎn)能，降低成本，希望無(wú)限擴(kuò)大市場(chǎng)份額；
3、企業(yè)希望達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，卻導(dǎo)致庫(kù)存大量積壓；
4、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)變得激烈的時(shí)候，開(kāi)始專(zhuān)注研發(fā)，但是往往花了很多錢(qián)，研發(fā)的產(chǎn)品卻不符合市場(chǎng)需求。
在大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)中，往往到了第三、四個(gè)階段的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)后果已經(jīng)非常嚴(yán)重。
所以，萊維特指出，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一開(kāi)始制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)候，并非是盯著客戶(hù)，而是盯著鏡子里的自己。
以這樣的自欺循環(huán)思考，那么企業(yè)一旦增長(zhǎng)放緩就會(huì)陷入市場(chǎng)飽和的認(rèn)知中，脫離以顧客為中心，這是一開(kāi)始就失敗的管理思維。
第三、以產(chǎn)品技術(shù)為導(dǎo)向，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)可能的替代品時(shí)，管理者用一種什么姿態(tài)來(lái)對(duì)待？
開(kāi)放和封閉的選擇會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)，我們必須全面擁抱市場(chǎng)，以客戶(hù)的需求為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品技術(shù)為導(dǎo)向。
萊維特說(shuō)：“如果顧客喜歡的產(chǎn)品跟你自己的產(chǎn)品形成了競(jìng)爭(zhēng)，那么與其讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)滿(mǎn)足這種需求，還不如你自己來(lái)做。”
也就是說(shuō)，與其完全讓別人來(lái)摧毀你的市場(chǎng)，還不如你親自去摧毀它。
與萊維特持有同樣論斷的還有管理大師德魯克。
德魯克在《管理的未來(lái)》一書(shū)中寫(xiě)到，“讓你的產(chǎn)品、流程或服務(wù)變得過(guò)時(shí)是阻止競(jìng)爭(zhēng)者從中獲利的唯一方法。”
諾基亞從功能手機(jī)到智能手機(jī)制造這一重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的猶豫和遲緩使得諾基亞在一年的時(shí)間跌落神壇，造成這種猶豫和遲緩的因素又恰恰是奠定諾基亞霸主地位的一系列成就。
日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)一步一步陷入衰退，本質(zhì)上也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，而日本也在這個(gè)問(wèn)題上猶豫不定。
患上“營(yíng)銷(xiāo)短視癥”，在經(jīng)營(yíng)大客戶(hù)時(shí)，會(huì)盯著眼前的既得市場(chǎng)份額，樂(lè)于享受既有的成果，降低自我突破意愿，對(duì)需求的替代革命甚至報(bào)以一種敵視態(tài)度，這就像束縛了自己的手腳等著別人超過(guò)自己一樣。
容易忽略掉的問(wèn)題還不止這些。需求替代不僅來(lái)源于行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一些看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能更好滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這些對(duì)手出現(xiàn)得更隱蔽，破壞力更強(qiáng)，甚至毫無(wú)挽回余地。就像膠卷相機(jī)無(wú)法和數(shù)碼相機(jī)競(jìng)爭(zhēng)，數(shù)碼相機(jī)又被智能手機(jī)打敗一樣。
《營(yíng)銷(xiāo)想象力》中提到：“企業(yè)失敗，就是最高管理層的失敗。而歸根結(jié)底，應(yīng)該對(duì)失敗負(fù)責(zé)的也只有是那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的高管。”
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該具備透過(guò)表象，看透本質(zhì)的能力。
03：給企業(yè)的四點(diǎn)建議
要么增長(zhǎng)，要么消亡，大客戶(hù)在變，消費(fèi)者需求在變，作為價(jià)值服務(wù)的提供者必須要時(shí)刻跟上市場(chǎng)的步伐。
1、不要把企業(yè)增長(zhǎng)停滯歸咎于行業(yè)、市場(chǎng)的停滯。
增長(zhǎng)可以掩蓋問(wèn)題，也能反映問(wèn)題，當(dāng)增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯時(shí)，管理者不能把原因歸因于市場(chǎng)飽和等外因，不然管理的失敗會(huì)接踵而至，直到徹底潰敗。
2、自我審視是否患上了“營(yíng)銷(xiāo)短視癥”。
當(dāng)增長(zhǎng)出現(xiàn)負(fù)面的信號(hào)，例如客戶(hù)的口碑轉(zhuǎn)向，替代產(chǎn)品增多，行業(yè)內(nèi)新的產(chǎn)品功能出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再模仿你的產(chǎn)品，客戶(hù)的抱怨消失，營(yíng)銷(xiāo)人員盯著眼前市場(chǎng)沾沾自喜，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不愿意主動(dòng)攻堅(jiān)克難……那么，你不妨審視一下你的管理是否患上了“營(yíng)銷(xiāo)短視癥”。
3、公司必須適應(yīng)市場(chǎng)的要求，而且越早越好。
企業(yè)生存僅僅是一般的愿望，沒(méi)有被強(qiáng)烈的成功愿望所驅(qū)使的有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)公司無(wú)法變得偉大。領(lǐng)導(dǎo)者必須具有偉大的愿景，能夠吸引大量熱情的追隨者。在大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)中，追隨者即客戶(hù)。要產(chǎn)生這些客戶(hù)，就必須將整個(gè)公司視為創(chuàng)造客戶(hù)和滿(mǎn)足客戶(hù)的有機(jī)體，把企業(yè)打造成組織并行動(dòng)起來(lái)去創(chuàng)造和利用增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的公司。
4、管理者不能認(rèn)為自己是生產(chǎn)產(chǎn)品的。
要以提供價(jià)值滿(mǎn)足、創(chuàng)造客戶(hù)為己任。這種理念(以及它所包含和要求的一切)必須滲透到公司的每個(gè)角落，而且必須堅(jiān)持下去，并以此激勵(lì)公司的人員。
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