來源：喬諾之聲；作者：王櫟童，喬諾咨詢戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線項目總經(jīng)理，戰(zhàn)略咨詢總監(jiān)
美國著名管理學(xué)家喬爾·羅斯曾提出：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉(zhuǎn)圈。”
每年的7月中下旬和8月初，是很多企業(yè)開啟新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃的時間節(jié)點。喬諾結(jié)合過去幾年接觸和輔導(dǎo)過的諸多企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候，常常會陷入很多誤區(qū)，導(dǎo)致無論是做戰(zhàn)略的過程還是結(jié)果都不太理想。
本文總結(jié)企業(yè)做戰(zhàn)略時容易遇到的3大典型誤區(qū)，分享給正準備做SP規(guī)劃的企業(yè)。
誤區(qū)一：老板帶著高層/管理層去海邊，開三天兩晚的戰(zhàn)略研討會就能把戰(zhàn)略定下來
【問題】如果企業(yè)本身規(guī)模不大，業(yè)務(wù)比較簡單，不需要太多人參與的情況下，戰(zhàn)略確實通過高層的三兩天閉門研討會議就夠了。但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)復(fù)雜以后，只用兩、三天實際上很難做出高質(zhì)量且共識可執(zhí)行的戰(zhàn)略。
【原因】
首先，在這么短的時間內(nèi)，大家無法就“未來的增長機會到底在哪里”，“應(yīng)該怎么選”，“取舍的原則是什么”，“怎么做短中長期的業(yè)務(wù)組合”等等重要話題進行充分的討論。
在支撐戰(zhàn)略目標的機會不那么清晰明確的情況下，要形成對目標的認同和共識就比較困難。在這種情況下，大家可能會花很長時間去挑戰(zhàn)和博弈這個目標的合理性，很多企業(yè)高管會迫于老板給的壓力不便當(dāng)場反駁，但實際內(nèi)心并不認同。
其次，目標定下來以后，企業(yè)還要做商業(yè)設(shè)計的策略制定。
比如，為了抓住某個高價值機會——
背后客戶的需求到底是什么？
我們用什么樣的產(chǎn)品和解決方案能滿足他們？
我們要講什么樣的故事，傳遞什么樣的價值讓客戶非選我們不可？
產(chǎn)品背后的技術(shù)要如何支撐？
供應(yīng)鏈的成本、質(zhì)量、交期能不能及時滿足上市要求？
......
除了內(nèi)部產(chǎn)供銷之間要如何協(xié)同，還有外部的渠道、合作伙伴的生態(tài)怎么布局，包括要設(shè)計什么樣的商業(yè)模式能賺到更多的錢，要構(gòu)建什么樣的護城河，都要討論清楚。
但時間那么短，一個機會的商業(yè)策略都討論不完，何況多塊業(yè)務(wù)的共識。若這些問題沒完全討論清楚，前面共識過的所謂戰(zhàn)略機會，能不能抓住都是個問號。
最后，戰(zhàn)略的落地還涉及到組織陣型、資源預(yù)算的調(diào)整適配等一系列糾結(jié)的問題，要在這么短時間內(nèi)達成有效共識和決策，也都不太現(xiàn)實。
【觀點】機會不明確，目標不認同，路徑不清晰，資源不匹配，任務(wù)一大堆，這樣的戰(zhàn)略根本就不具備可落地性，定下來的也只能是一紙空文，大家不努力、不協(xié)同執(zhí)行就不足為奇了。
誤區(qū)二：請一兩家咨詢公司幫著把戰(zhàn)略規(guī)劃出來，就可以讓大家照規(guī)劃去執(zhí)行
這個誤區(qū)，其實跟“企業(yè)的戰(zhàn)略是由高層或戰(zhàn)略部規(guī)劃好，再交給各部門去分解執(zhí)行”的問題類似。
咨詢公司固然能通過強大的行研與市場數(shù)據(jù)分析能力，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做很好的市場洞察輸入，更有第三方視角加持，但俗話說：“借來的火點不亮自己的心靈。”企業(yè)本身沒有參與進來，還是會遇到一些問題。
【問題】
我們遇到過幾家規(guī)模型的家居家電企業(yè)，分別都給我們展示了咨詢公司為他們做戰(zhàn)略規(guī)劃，無一例外都有詳實的市場洞察數(shù)據(jù)論證，過程分析都通過精美的PPT呈現(xiàn)，也導(dǎo)出了N大必贏之戰(zhàn)。
當(dāng)我們問執(zhí)行情況的時候，有的企業(yè)表示，這些規(guī)劃都分配給各個部門去做了，至于執(zhí)行的效果如何就不太清楚了；
而有的企業(yè)高管甚至直接表態(tài)：“這500億的規(guī)劃都放在抽屜里了，我們打仗還是按照自己既定的思路去打的�！边@就是典型的規(guī)劃與執(zhí)行兩張皮。
【原因】
首先，戰(zhàn)略的執(zhí)行者如果沒有參與過戰(zhàn)略的制定過程，就不會理解，甚至不認同戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中就可能大打折扣。
每個任務(wù)承接部門，按照各自的理解分別執(zhí)行，就變成了各自為戰(zhàn)，各部門之間就會難以協(xié)同，難以拉通。最后老板會發(fā)現(xiàn)，每個部門的KPI都完成了，但是公司整體的戰(zhàn)略目標卻沒有實現(xiàn)。
其次，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模大了，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高了，客戶線會拉得比較長，高層和咨詢公司跟客戶界面反而離得比較遠，而真正接觸客戶的一線市場和銷售人員，如果不參與到戰(zhàn)略制定過程中，客戶的聲音，競爭的態(tài)勢就不能形成對戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入。
一線作戰(zhàn)里真正的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略力量沒有被有效卷積起來，可能拿到市場上就是一份無效戰(zhàn)略，華而不實，又怎么能指導(dǎo)大家打勝仗？
此外，戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程中，市場環(huán)境和戰(zhàn)略假設(shè)不可能是一成不變的。
執(zhí)行者需要靈活應(yīng)對瞬息萬變的市場競爭，適時調(diào)整戰(zhàn)術(shù)打法、及時做好作戰(zhàn)陣型和資源的適配，才有可能保障目標的實現(xiàn)，而如果沒有參與過戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，不理解戰(zhàn)略制定的商業(yè)邏輯，執(zhí)行過程中自然無法發(fā)揮主觀能動性去有效應(yīng)對。環(huán)境變了還一昧地僵化執(zhí)行，無異于刻舟求劍。
【觀點】企業(yè)可以請咨詢公司幫忙參與做戰(zhàn)略的規(guī)劃，但更重要的，還是要自己人親自下場實操，而且要卷積更多一線的核心骨干參與進來。從某種意義上而言，集體參與做戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，能讓各部門之間反復(fù)做共識的拉通與協(xié)同，比戰(zhàn)略規(guī)劃制定的結(jié)果還重要。
誤區(qū)三：大家集體學(xué)了一套方法論（BLM）和拿著一套工具模板，就能把戰(zhàn)略規(guī)劃做出來
【問題】
大家統(tǒng)一了戰(zhàn)略方法論和模板工具，就能集體共創(chuàng)輸出公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？理論上，這是成立的。
很多企業(yè)學(xué)了BLM好幾年，并且像標桿企業(yè)一樣每年滾動做戰(zhàn)略，但在實際操作過程中，仍然會遇到很多典型困惑，一些企業(yè)的戰(zhàn)略部老總跟我們反饋了困惑：
困惑1：去年做的戰(zhàn)略好像跟年前的內(nèi)容也差不太多，尤其是市場洞察，去年看到的今年也看到了，今年再重新洞察一輪？好像也是換湯不換藥。
困惑2：其實高層挺不喜歡做戰(zhàn)略，老板一句話：“這個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略你做一下，方法模板工具你們都有了”，就變成了高管一個人的事兒了，表面上看老板交代了相關(guān)部門配合，相關(guān)人員承擔(dān)責(zé)任。但其實，只要這個事情不是自己的主責(zé)，大家就不太會上心，別人要么沒時間，要么只是簡單看看，隨便聊聊，或是按照模板填些內(nèi)容。大家都有自己的一攤事兒，其實并沒有真正投入進來。
這么做的戰(zhàn)略也就沒有質(zhì)量，所有人都成了填模板，走過場，對業(yè)務(wù)沒有幫助。
【原因】
為什么大家方法論和工具都有了，還是做不出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃？
首先，企業(yè)用BLM做戰(zhàn)略最習(xí)慣的是從差距分析或者市場洞察開始，但真正的起點應(yīng)該從公司級的戰(zhàn)略指引開始。
因為企業(yè)要解決的頭號戰(zhàn)略問題是會發(fā)生變化的，只有高層下達了清晰明確的戰(zhàn)略指引，才能讓后續(xù)的差距分析和市場洞察有方向、更聚焦、能解題。而這恰恰是BLM中并沒有提及的內(nèi)容。
其次，從市場洞察到的機會怎么取舍，新老業(yè)務(wù)的組合怎么定，每個機會的商業(yè)成功路徑怎么設(shè)計，有效的資源如何調(diào)整配置，這些都是做戰(zhàn)略的關(guān)鍵節(jié)點，應(yīng)該什么時間組織哪些人一起參與研討和互鎖，什么時候該輸出階段性的結(jié)論讓領(lǐng)導(dǎo)們評審，什么時候該由誰來做最終的決策...這一系列的關(guān)鍵動作如果沒有組織和流程做保障，一定會出現(xiàn)上述困惑中提到的“填模板、走過場”，做出來的都是沒法真正解決問題的“紙面戰(zhàn)略”。
【觀點】方法論和工具模板都不是戰(zhàn)略內(nèi)容的全部，更關(guān)鍵的是，企業(yè)需要通過一套流程和機制，能夠把大家動員起來，做思想的碰撞，把更多的人卷積進來，貢獻真智慧，真正做出有質(zhì)量、能解題、有共識、可執(zhí)行的戰(zhàn)略出來。
如何在新一輪規(guī)劃中盡量規(guī)避這些問題再次發(fā)生？
綜上所述，每個企業(yè)的發(fā)展階段不同，做戰(zhàn)略規(guī)劃的時間、層級和要求也不一樣，遇到的戰(zhàn)略問題也是形式各異，實際操作過程中也會遇到不限于以上誤區(qū)帶來的問題。比如：
戰(zhàn)略規(guī)劃是老板/戰(zhàn)略部的事情，我們（各部門）只是陪著做個作業(yè)走個過場。
老板把目標拍下來，各單位各部門自行去做規(guī)劃。大家拿著一個數(shù)字目標就去直接分解和執(zhí)行。
又從一輪“興師動眾”的差距分析和市場洞察開始，好像跟去年做得也沒啥區(qū)別
要么只選當(dāng)前能力范圍內(nèi)的機會，要么毫無邊際地選擇脫離核心能力圈的機會
跳過業(yè)務(wù)設(shè)計的策略制定，直接針對方向和目標做戰(zhàn)略解碼
關(guān)鍵任務(wù)不關(guān)鍵，都是例行工作。把重點工作變成工作重點，把戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營混在了一起。
戰(zhàn)略規(guī)劃做完了，戰(zhàn)略預(yù)算卻沒有隨之調(diào)配。老業(yè)務(wù)還是占用最多資源，新業(yè)務(wù)總是投入不足起不來，或者資源配置雨露均沾。
戰(zhàn)略規(guī)劃沒有問題，只是因為組織能力不足，干部能力不行，團隊執(zhí)行力不強等一系列原因?qū)е聸]法落地。
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