市場瞬息萬變，風險與機會互相掩護，常常意外襲擊。
在外界疊加的挑戰下，是分散投資、把雞蛋放在不同的籃子里？還是更要堅持戰略取舍，聚焦資源飽和攻擊？
對企業而言，“戰”與“略”如何選擇？
下文精選“戰略取舍”的7個小話題，與您分享。
問：老板擅長抓機會，我們是通過多元化做大、還是聚焦產品/區域做強？
我經常開玩笑，“老板水平差、公司多元化”。
戰略是有限資源下的取舍，即首先考慮清楚不做什么，先略后戰。如果只做一個產品我們會做什么？
華為的成功沒有特別深奧的道理，就是“傻傻的堅持”，堅持針尖戰略，“在大機會時代，放棄機會主義”，做到“力出一孔”和“先深后廣”，活著是底線。
問：業務聚焦是否等于產品聚焦？格局目標是指市場占有率嗎？
業務聚焦，首先是產品聚焦，因為產品是企業最核心的東西。產品聚焦主要在產品解決方案上。
除此之外，同時也要去思考區域聚焦、客戶聚焦。即使產品聚焦了，在賣的時候也要有節奏地逐步鋪開，也就是區域和客戶能在一個階段聚焦，把它做成功、站穩腳跟后，再進入到第二波區域。
格局，主要從公司的價值產品、價值客戶、價值區域這三個維度出發，用對應價值市場占有率，去衡量目標和進展。
但是一些針對2B大客戶企業，可能要做得更精確，如單獨給一些大客戶定目標。這時，如果直接定“市場占有率”可能太長，因為打進大客戶需要時間，可以設置一些里程碑目標。
問：只銷售一個產品的企業，和做客戶解決方案的企業，哪個更好？
這是兩種商業模式，不存在哪一個好的問題。聚焦的指導思想是一樣的，但是聚焦的范圍和實現途徑不一樣。
第一種商業模式，只銷售一類產品的企業，要思考能不能在行業里面做到最好。只做這個產品的公司，可能比做解決方案的公司在該產品領域上做得更好。核心是聚焦后，技術投資密度強，規模支撐后，成本能做下來。
第二種商業模式，做解決方案的企業，要思考多產品背后能不能共享技術。比如一個公司的業務范圍包括電視、手機等電子消費品，背后的技術是可以共享的。但如果業務范圍是空調、電視機、冰箱等，這些產品間技術共享很少，其實戰略上是不清晰的，可能做不過單品類公司。
問：戰略拓展客戶什么都好，發展前景、規模貢獻、市場占有率都領先，但是利潤貢獻不高，如何取舍？
戰略客戶如果能夠真正牽引公司的產品發展方向，實際上可能會虧點錢。但是錢從其他客戶身上能夠掙回來，因為戰略客戶牽引了我們的能力進步和產品方向。
看損益表的時候，要能夠從全局去看，從單個客戶或者單個產品去看，可能覺得不劃算，但是我們要有組合的思維，因為我們追求的是公司利益最大化。
問：想成為世界級一流企業，是否必須要放棄低端行業+低毛利的價格競爭？
如果行業本身是低端的，價格、毛利低，競爭對手多，市場是海量的，建議不要放棄，低端的行業其實需要不同的做法，把低端行業做好其實也需要核心能力，如何在低端定位上把質量做好，把成本做低，用價值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；
如果行業中有很多很爛的競爭對手，把行業做得“偷工減料”，如已經把價格破壞和產品質量低，這一類市場是可以放棄的，放棄了這類市場，恰恰是保護自己。
問：在向“下游”行業延展時，提高成功率有哪些需注意的要點？
當我們朝下游走時，往往就和客戶的生意產生重疊，可能和客戶成為競爭對手。原則上不要與客戶形成競爭，但如果我們的客戶確實能力不行、成功不了，那么這個時候我們可能就要朝下游去延伸。
具體而言，朝下游走的時候，最好沿著原來的核心能力延伸。因為當往下延伸時，若與我們的核心能力差異比較大容易產生較大風險。
因此，核心是兩個原則：第一個不要和原來的客戶的利益沖突，第二個沿著企業的核心能力往下走。
當然，這兩條都要服從一個大的行業價值轉移。如果行業價值確實朝下游延伸，且下游環節能力不行，我們該下去的時候還得下去，因為要先活下去。
問：業務投資虧損到什么程度時，才應該徹底放棄？
如果該業務本身是非主營業務，出現虧損，越早放棄越好；
如果投資的業務是主業務板塊，就要求企業從業務組合上進行管理。如果確定戰略方向，但能力不行，可能需要縮小范圍，重新規劃節奏，并樹立戰略耐性。
我們時常著眼于如何去戰，卻常常忽略“戰略”的前提是“略”。只有舍棄了冗余的部分，我們才能輕裝上陣，心無旁騖地打贏、打穿最關鍵的一場戰役。
來源：喬諾咨詢
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