我們總結了中國企業戰略管理的七個典型誤區，看看您的企業中了幾條？
一、摸著石頭過河，帶有明顯的個人意志和盲目性
不可否認，很多企業在創業階段是靠創始人“摸著石頭過河”摸出來的，當然如果摸錯了方向，公司也就死掉了。在發展期，一些企業還是喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒，或者認為外部環境是不確定性的，事先制定戰略規劃沒有必要，還不如采取“兵來將擋，水來土淹”的做法更靠譜。
這種企業的業務發展帶有明顯的盲目性，如果運氣好可能也發展了，但更多的時候是機會來了，因為沒有提前培育能力和準備資源，抓不住機會，或者盲目進入下一領域，沒有針對性策略方案，導致一直打不開局面甚至嚴重損失。在決策上，主要憑老板的個人能力和意志，不能對企業自身和外部環境進行縝密的分析和預測，老板的直覺和判斷缺乏理性分析的支持，導致決策的隨意性。
2016年筆者到浙江一家廚房電器企業調研，該公司當時年營業規模20多億，業務方向和新產品項目都是老板說了算。老板經常在全球飛，看到哪里有他認為好的廚房電器，拍照后回來研究一下就讓研發部門開發，導致進入了眾多廚房電器領域，絕大部分領域都是失敗的。訪談時，采購主管叫苦連天，每天的采購訂單都像雪片一樣飛到供應商那里。財務主管反映當時的成品庫存都有將近20億，大部分是因為滯銷積壓在公司總部和銷售區域。該公司在2007年銷售規模就將近20億了，后面也IPO了，但到2020年銷售額也只有29億，遠低于廚房電器行業的平均增長率的。如果不是因為公司起家的炊具產品積累的競爭力和品牌效應，公司早就不行了。
二、只有高層次戰略，缺乏戰略路徑分析，沒有面向作戰的戰術部署
很多企業的業務方向是明確的，也會確定相應的戰略發展目標和基本方針，明確各業務單位、各部門的發展目標和思路，但缺乏面向戰略目標的成功路徑分析，沒有明確目標市場，更沒有面向各目標市場的策略計劃。高層次戰略是必要的，但如果沒有針對性的業務策略和計劃，后面執行的時候只能各行其是，戰略無法有效落地。
這種情況，在各行業中的頭部企業也是很常見的，因為戰略規劃和年度經營計劃主要是通過“集中開會、分頭行動”制定出來的，沒有開展充分的戰略過程，形成的戰略比較粗放，只是靠執行過程中臨時采取戰術措施來應對，這也是我們經常所講的“用戰術上的勤奮掩蓋戰術上的懶惰”現象。
這些年不少企業應用BLM（業務領先模型）來制定戰略，也容易出現類似的問題。因為企業只是考慮了BLM戰略框架和關鍵要素，明確了業務方向（相當于賽道）和發展思路，但目標市場（相當于戰場）不明確，缺乏“各戰場的作戰方案”。
三、攤子越鋪越大，非相關多元化過度，超出了自己的資源能力和整體戰略管控能力
一些企業發展到一定規模后，老板的雄心壯志也日益高漲，這是無可厚非的。但如果創始人頭腦發熱，看到的“大機會”越來越多，而且信心十足，不斷涉足眾多產業，希望有朝一日成為跨多個產業的“巨無霸”，而自己又沒有時間去夯實戰略管控體系，那這家離破產就不遠了。
北京某集團企業與北京郵電大學合資成立一家信息通信科技公司，依托北郵技術，抓住電信運營商大規模建設通信網絡的機會，該科技公司迅速發展壯大，并在A股上市。該集團原來就涉足過其它產業，下屬控股公司上市后，形象和資源與往日都不可同日而語了，于是開始進入石油、礦產、新材料、農業等眾多產業。集團對每個產業都制定了靚麗的發展戰略規劃，看起來每個產業都有業內的領軍人才，新材料領域甚至有諾貝爾獎獲得者，核心競爭力的打造指日可待。但現實很骨感，除了電信軟件產業外，其它產業都發展很不理想，造成嚴重虧損，拖累信息通信科技這家上市公司也被ST了。集團創始人團隊又沒有壯士斷腕的決心，局面越來越糟糕，只能接受破產重組的命運。
最近，北大方正、清華紫光、海航集團先后破產重整，問題如出一轍，只是規模和名氣更大些而已。
四、每個業務領域都按大而全模式發展，缺乏聚焦，缺乏組織能力，過于理想化
與非相關多元化不同，很多科技型企業采取了相關多元化戰略，這不失為明智的選擇。然而，不少企業經過一段核心業務的高速成長期，企業有了相當的資金積累，容易簡單地認為只要有足夠的資金，企業往相關領域擴張就可"心想事成"，而且新領域都按大而全的模式發展，產品線或產品系列布局很齊全，這導致從公司整體上和各業務領域個體上都無法聚集資源，另一方面又缺乏新業務領域所需的經營人才和技術骨干，或者將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新業務的重要崗位，典型是“趕鴨子上架”！
成都一家科技型企業是依托地空通信設備起家的，在規模還不到5個億就進入了地空通信、衛星導航、海洋電子、航空電子、信息化集成五個領域發展，下面劃分的產品線加起來有二十多條。在該公司的戰略規劃報告的市場分析中看到：各產品線的市場容量從20多億到上百億等，合計起來有1500多億的市場空間。對于幾個億體量的公司來說，人才和技術資源都很有限，選擇這么多領域齊頭并進，過于理想化。事實上，該公司后面一直發展很不理想。
五、放棄夢想和思考，短期行為化，失去發展機會
戰略是由思考和夢想激發的，企業家或創始人經過對內外環境的思考和對自身使命的探求，樹立雄心壯志，才能形成前瞻性、有效的戰略，進而推動企業的發展。現實中，有些創始人或企業家滿足于現狀，甚至小富即安，不愿或不敢確立遠大的目標，基本上采取走到哪算到哪的“踩西瓜皮”模式，即使做戰略也只是裝裝樣子或者例行公事；有些老板因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業愿景、方向及戰略，只顧短期經營，不考慮中長期布局；有些企業面對新興事物，往往充滿懷疑或者視而不見，錯過新的發展機遇，也就是陷入馬云總結的“面對機遇，看不見、看不起、看不懂、來不及”四步驟。
這類企業在國內是很常見的，包括國營企業、民營企業、合資企業。短期內，這些企業也能生存或者跟隨大勢發展，但一旦所在產業形勢惡化，或者遭遇到強勁的競爭對手崛起，生存狀況就堪憂了。國內機床行業曾經有國營企業“八大金剛”，缺乏進取型戰略和戰略管理能力，面對市場和競爭應變不足，經過一輪洗牌，現在基本上已不復存在了。
六、緊盯市場潮頭，不顧能力抓機會，“敢”情色彩濃厚
緊盯市場潮頭，經不住市場上不斷涌現的“風口”或"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"，在國內企業中大行其道，所以才會出現各地先后出現“生物制藥”、“光伏”、“半導體”、“大健康”等遍地開花的“盛況”。有些企業喜歡走“東施效顰”的“捷徑”，看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風，不顧自己是否能形成競爭力，只是靠自己的盲目自信，“敢”情色彩濃厚，當然這種跟風的機會基本上是落空的。杭州一家做精密零部件的企業，看到市場上智能音箱賣得很火，于是舉資進入智能音箱市場，建立研發團隊和營銷團隊，研發團隊規模一度達到四十多人，產品陸續續推出來了，看起來還不錯，但不管是產品力還是營銷力，與行業領先者不可同日而語，兩年多后堅持不下去了，只好放棄，幾千萬的投資打了水飄。當然，這家公司的損失還是小的，像有的中大型企業忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而環保，忽而汽車，忽而網絡，戰略和投資上不斷趕時髦、抓潮流，搖擺不定，那損失就大了。
七、不重視戰略管理，缺乏有效的戰略管理體系，戰略執行不力，應變不足，缺乏風險管理
應該說在國內建立了系統化、有效的戰略管理體系的企業是少數，究其原因，還是很多企業對戰略管理的科學性認識不足，認為戰略制定只要高層研討清楚就可以了，最多在戰略執行方面加強績效管理、經營分析等工作，不需要像研發、營銷、制造等領域一樣構建系統化的戰略管理體系。也有些企業看到哪些國內外杰的企業也很強調戰略管理，覺得自己也應該做，但容易為戰略而戰略，比如只是整理形成精美的戰略文本，實際并不能反映市場趨勢和業務本質，后面戰略文件自然是束之高閣，流于形式。
在過去，企業面臨的機會多，競爭還沒有白熱化，企業是可以粗放式發展的，尤其對于一些具有先發優勢的企業，缺乏科學化的戰略管理體系，無非是效率低一些，由于戰略決策失誤導致的損失大一些，對企業的全局還不至造成很大的影響。
當然也有很多企業由于缺乏戰略管理，只是按照業務慣性運行，企業整體運行散亂，效率不高，無法形成合力，導致企業發展受阻，尤其是面對新的機會，因為沒有基于戰略進行提前準備資源和培養能力，進入新領域后，要么鎩羽而歸，要么遲遲無法取得突破。
還有一種典型現象：企業戰略方面是對的，戰略設想也不錯，且制定了戰略規劃，但缺乏戰略執行管理，執行能力不足，存在“戰略到執行的鴻溝”，既定的戰略目標肯定無法達成，甚至因為環境的變化和競爭的加劇導致企業衰落。
另外，不少企業制定戰略后，沒有及時對戰略進行評估和調整，習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。這些年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種"誘因"時，戰略危機總爆發就在所難免了。
來源：漢捷咨詢
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