培訓講師：劉冰老師（點擊查看劉冰老師詳細介紹）
課程背景：
美國的美孚石油實施戰略績效管理系統實現行業第一。海爾應用它從虧147萬/年，到收入超過1000億元/年。蒙牛應用它短短三年之內銷售額增長了48.6倍。但超過95.6%的企業績效管理失敗。
績效考核，為什么業務團隊總是不理解？業務主管稱績效考核為“每次讓填的表”!
員工稱績效考核是克扣工資獎金的工具”!
您的企業做的只是績效考核，還是績效管理？你的企業考核目標又在何方呢？
通過培訓對組織績效文化建立、績效管理導入、不同業績部門不同重點分析的整個過程，發掘集體智慧，共創真正能提升組織績效的管理方式，參與培訓的學員將了解到系統的績效管理理念和針對自己部門的實操要點。
課程收益：
●共創真正能提升業績部門重點績效的管理方式
●建立從人員進入、發展、退出全流程認識績效管理的概念與意識
●培養各級管理者掌握先進績效管理工具及方法
●熟練的個性化設計不同類別員工的績效管理模式
●針對自己部門的實操要點，學會應用各種常用考核工具
●部門負責人，可在課程中，就組織內實際分工討論落實，效果最好
課程時間：1-3天，6小時/天
課程對象：各高、中、基層管理者（尤其是企業的關鍵業績部門負責人）
課程方式：案例分析+分組討論+頭腦風暴+團隊共創
課程大綱：
第一講：銷售管理者的心智與績效成就
一、組織發展與競爭背景
(一)【模型】：管理自信與自我認知的心理曲線
(二)心智紅利時代來臨
(三)【模型】影響個人成就與績效的關鍵因素
二、個人和組織心智競爭力公式
三、心智的生理機制與成長可能分析（三腦理論）
(一)【模型】：心智成熟改善流程
(二)高效成長五段論
(三)分析、對標并學習卓越者
第二講：統一績效管理的基礎認知
一、核心概念澄清
1. 什么是績效：對績效的界定
【案例導入】：年終怎么發錢？銷售患寡更患不均
1)銷售結果
2)銷售過程的分步行為保證
3)銷售人員特質
【案例解析】：人員和費用縮減，銷售目標卻倍增時，如何界定績效？
2. 什么是績效考核
1)績效考核的概念
【案例解析】：金星啤酒的銷售考核
2)績效考核的目的
3)績效考核指標
【案例解析】：宇通對銷售人員的考核
3. 什么是績效管理
1)狹隘說
2)績效管理需要的前提條件和良好的基礎管理
3)績效管理能幫你解決組織兩大關鍵成功要素：營銷戰略+銷售執行
二、探究常見誤區（可任選刪減）
誤區之一：認為績效管理是人力資源部或企管辦的事，跟財務無關
誤區之二：認為績效管理=績效評價(考核)
誤區之三：力圖將部門管理的方方面面納入績效管理的范疇
誤區之四：重考核，輕計劃，更輕輔導
誤區之五：考核結果應用上，過于局限于薪酬的威懾力，忽略了績效結果的提升過程。
誤區之六：過于注重考核的精確，忽略績效考核的導向作用
誤區之七：過于追求指標的量化，輕視定性指標的作用，否認自驅力在績效表現中的積極作用
誤區之八：對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想
誤區之九：急功近利、追求完美或非專業，沒支持，不能持之以恒
三、強化選擇還是自然選擇
【案例導入】：世界500強外企和民企的業務員狀態對比
第三講：考核指標具體實操中的微觀問題
【案例導入】：可口可樂銷售系統每個指標各有所長，我該如何選擇？
一、指標選擇時：保留與放棄之間的關系
1. 保留指標與放棄指標之間的轉化
2. 保留指標的加強與放棄指標的彌補
3. 偏執與平衡的對立統一
二、通用考核指標共性問題：
【案例分析】：什么行為表現未來可能是好“伴侶”？
1.亂花漸欲迷人眼----不忘初心，組織使命
2.無法取證----核心定性指標量化設計
【案例解析】：華為工作行為與態度考核
3.家家有本難念的經----部門考核都有客觀因素影響
【案例解析】：開會時常見的惡性循環如何終結
三、弓箭之道的弓
1.計獎系數
【案例分析】：上海銷售分公司業務人員績效考核獎金方案
2.正強化、負強化、歸零、封頂
3.連續達標獎避免 銷售“鐘擺”效應、
4.計獎分值
【工具模型】：計獎系數與計獎分值的對比特點
第三講：解決宏觀問題需要有的心智認知
一、績效管理體系設計三性原則
1.可操作性
2.目的性
3.改進性
二、公司的核心價值鏈梳理及關鍵增值環節分析
1. 公司級關鍵業績指標設計
2. 營銷部門關鍵績效指標設計
確定關鍵業務能力
確定責任承擔者
3．個體考核：全員背指標&重點考核
不同層級、不同類別的銷售崗位考核指標能一樣嗎？
績效指標來源
三、績效考核隨時代變化速度隨時調整
【案例解析】：北電的績效管理隨時調整，但考核結果不會讓你吃驚！
【頭腦風暴】：分析公司銷售考核的關鍵績效控制點和核心瓶頸問題，共創解決之道
結語：馬斯洛的改變流程
【課程回顧、列行動計劃表、統分祝賀、感言合影】
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