我們經常看到一個現象，企業家往往覺得自己的戰略方向非常清晰，但是真正落到團隊執行上，又總是有各種各樣的問題。比如，每次討論戰略時，大家都雄心壯志；但真正到了落目標時，困難紛紛浮出水面，底下的團隊們都“退一步海闊天空”。再比如，每年做戰略時大家熱火朝天，提交的數據都很漂亮；但到了現實卻是年年目標都完不成，戰略總是虛假繁榮和自嗨。
從高瞻遠矚的戰略方向，到落地為真正摸得著的營收與市場格局增長，這中間的鴻溝到底在哪？
戰略到底是誰的事？
一、老板和核心團隊一起做戰略，夠不夠？
很多企業家，白手起家做到數十億、上百億，他們對于市場的嗅覺、商業直覺、戰略思維、競爭思維等等幾乎已經變成本能了。
企業一把手的高瞻遠矚和戰略追求會讓戰略擁有靈魂。
但只有老板的高度，行不行呢？
不行，因為這樣做出來的戰略雖然夠高，但不夠深。通俗來說，就是目標和策略都不夠接地氣。
因為老板不可能時時在一線，而對客戶需求的深度洞察、對競爭變化的最新鮮感知往往來自一線。
因此，戰略一定要卷入“聽得見炮火”的一線聲音。這樣戰略做出來才不會是單薄的，是有厚度的，可執行的，抗風險能力也會增強。
沒有高度的戰略不具備牽引性，沒有厚度的戰略不具備可執行性。
二、有了一份漂亮的規劃方案，夠不夠？
很多企業常見的是，僅僅依靠企業家自身能力或內外部參謀做戰略，但是往往，這些戰略方案的應用結果是什么呢？
要么是，戰略做完了，鎖在抽屜里，抽屜里的方案越來越多，但除了老板，基本沒什么人打開過；
要么是，按照方案里說的去做了一些，但是做著做著，發現做不下去了，因為執行的人不理解規劃中的很多邏輯。
真的是因為這些精心策劃、邏輯完整、數據翔實、藍圖出彩的戰略方案不行嗎？
其實不是方案不夠好，而是“借來的火，永遠也點不亮自己的心靈”。
沒有參與、就沒有理解，沒有理解、就沒有認同，沒有認同、就沒有執行。
所以，沒有被充分參與、充分共識的戰略注定是無法落地的。
戰略，成與不成，做戰略的過程比結果更重要。
三、有激動人心的愿景使命驅動，夠不夠？
若非和自身有實際的利益/價值相關，絕大多數人并不會把老板定的戰略記在心中，做出來的動作也免不了脫離戰略預設的軌道。
企業的高管往往是使命驅動、而中基層往往是直接利益驅動。這種時候用愿景牽引人、用恐懼激發人、用利益誘惑人，就顯得不可或缺，以“利出一孔”，保障“力出一孔”。
做戰略，組織活力造就的活躍度是保障，不要低估人的主觀創造性，但也不要高估人性。
因此，戰略的主體不只是老板或高管團隊，而且還和全員息息相關。
三流的戰略，就像一棵高聳的參天大樹，雖有高度、但未免孤獨；
二流的戰略，就像一片豐茂的森林，既有高度、也有厚度；
一流的戰略，就像一座生機勃勃的山峰，在生命印記中走出從山底到山頂的道。
為什么團隊花大力氣做出的戰略沒什么效果？
解決了團隊參與做戰略的問題，新問題又來了：為什么卷入了團隊一起研討和思考，大家花了大力氣，幾個月，幾百號人都卷入做戰略，卻看不到成效？
在團隊做戰略的過程中，我們常常看到幾種現象：
現象一：層層下任務，基層在做最高層戰略
老板把戰略規劃的任務下達給各個業務體系，業務體系的負責人又把這個任務下達給了部門長去做，部長們一看太麻煩，分別找來幾個主管把任務一分，最后，主管一聲令下：“小王，你來牽頭把這個事情做了。
于是就出現了一個奇特的現象：公司最高層的戰略，其實是由公司最基層的員工完成的。
最后生成的戰略規劃材料，就變成了底下各級部門的“大拼盤”。
可想而知，這樣做出的戰略，質量不會高到哪里去。
那么為什么會出現這種情況？
本質是人不對，有時候并不是做戰略的人能力不行，而是做戰略的角色缺位、責任不對。
戰略是一把手工程，戰略是不能被授權的，材料編輯可以不下場寫，但業務主官的戰略思考不能假手于人。
在標桿企業，戰略的匯報也是必須是一把手向領導層統一匯報，且除了戰略部長參與做記錄外，還不能讓其他業務人員參會做補充，為什么？
——就是為了讓戰略的角色和責任歸位，倒逼業務主官要真的卷入對戰略與業務的深度思考，否則戰略執行時，很容易變成一盤散沙。
現象二：機會向前看，目標向后定，無突破無新知
一把手很重視，也認可團隊打開天窗、尋找機會，抽了很大精力下場去做，果然發現，市場機會很大。但是一想到現實的狀況，發現自己的團隊要資源沒資源、要能力沒能力。最后做出的戰略，就是典型的“一頓操作猛如虎，戰略規劃0.5”，最終的戰略又回到了原來的老路。
為什么會出現這種情況？
這種場景下，其實一把手已經在正確的位置上，但做出來的戰略還是不如人意，很大程度上是因為思維限制——用經營的思維在做戰略。
經營思維和戰略思維的差異到底在哪？
經營思維：一分耕耘一分收獲，強調從現實出發，通過高執行力去適應動態環境變化，以便在當下更好活下去，經營思維也源于一種經驗主義。
經營思維強調落地性、可實現性，所以最容易先考慮到障礙，而如果用障礙和瓶頸思維去做具有挑戰性和前瞻性的戰略，勢必會被束縛手腳。
很多企業的干部都是通過打仗一步步上來的，執行力大多非常優秀。
但是也正因如此，做戰略時很容易帶入經營思維，跟宏大的戰略目標一對比，發現錢不夠、資源不夠、團隊能力不夠，總之是這也不夠、那也不夠……
那就很容易讓面向未來增量機會的戰略，變成了一份如何把存量經營好的業務計劃。
戰略思維：尋找機會，強調從未來出發，要求我們以終局的預判和推演去定當下的布局。因此，戰略思維要求我們不能只是依靠過去的經驗，否則過去的成功很可能會是未來成功的最大障礙。
戰略思維其實是需要被長期訓練的，培養有戰略思維的干部，需要組織的要求、每年反復的實踐和訓練。
現象三：新一年的戰略變成上一年戰略的復刻版
很多企業第一年做了一份SP，但是再做第二年、第三年的戰略，會發現基本大同小異：要打的仗還是那些；去年提到要閉環的差距，今年依舊存在。戰略雖然做了，但是大家總覺得沒什么用。
問題出在哪里？很可能是戰略的起點不對，導致了面面俱到、缺少業務新知。
戰略規劃的方法論非常多，大廠、頭部咨詢公司、國央企都會有自己做戰略的方法，做戰略的框架其實是大同小異的，即差距、機會、策略、路徑。
實際上，很多企業是用做戰略的方法進行全面體檢。
結果是——這也有機會、那也有機會；這也有問題、那也有問題。
但是這么多的機會、這么多的問題，并不可能全都一起抓，反而容易導致重心偏移。
那么，怎么才能避免戰略變成全面體檢呢？
先找到你的核心戰略問題，聚焦問題去做戰略，這樣的戰略才有重心、有靈魂。如何找到戰略問題標桿企業也有一套體系，在此先不做展開。
戰略之成，非一日之功
綜上所述，戰略之成，其成有三：
1、戰略是一把手工程，是不能授權的；
2、不突破慣性、構建戰略思維，很難做出好戰略；
3、構建戰略的管理體系和閉環機制，保障持續的高質量輸出戰略規劃。
來源：喬諾之聲；作者/ 徐妙燕，喬諾戰略與財經產品線
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