您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 人力資源培訓(xùn)課程 > 向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理：構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系培訓(xùn)安排：2023年5月26-27日深圳、9月22-23日廣州
培訓(xùn)對(duì)象：CEO、COO、HRVP/HR總監(jiān)、CFO、供應(yīng)鏈總經(jīng)理等各一層部門(mén)主管、企業(yè)部分關(guān)鍵中層管理人員等。
培訓(xùn)費(fèi)用：6800元/位（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)服務(wù)費(fèi)）
企業(yè)收益：
1、管理理念滿天飛，學(xué)會(huì)選擇適合自己公司的管理理念；
2、圍繞戰(zhàn)略設(shè)定薪酬激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)方案；
3、基于戰(zhàn)略打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈；
4、建立對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)。
崗位收益：
1、理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯；
2、學(xué)習(xí)基于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃的方法；
3、掌握業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定績(jī)效管理的方法。
課程特色：
1、課程內(nèi)容接地氣：“實(shí)戰(zhàn)干貨+案例解剖”相結(jié)合的授課模式，通俗易懂；
2、有清晰的理論框架：案例最終會(huì)歸納于理論，避免陷入瑣碎；
3、可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動(dòng)，提供針對(duì)性的解決方案。
課程大綱：
一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉
1、現(xiàn)在管理理論猶如春秋時(shí)期的百家爭(zhēng)鳴，到底什么理論是適合本企業(yè)的？
(1)企業(yè)家會(huì)遇到各種理論，到底誰(shuí)說(shuō)的正確？
(2)企業(yè)家會(huì)遇到各種管理模型，到底什么是企業(yè)管理的主要矛盾？
案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國(guó)進(jìn)行革新？
2、華為為什么選擇熵減作為企業(yè)管理模型
(1)任總：熵減是華為的活力之源
(2)管理學(xué)之父彼得德魯克：企業(yè)的管理本質(zhì)就是解決企業(yè)的熵增問(wèn)題
3、“熵”是什么？
(1)熱力學(xué)第二定律
(2)生命力在于熵減
(3)耗散結(jié)構(gòu)
4、華為的三元熵減模型
(1)三元熵減模型之上下同欲
(2)三元熵減模型之系統(tǒng)開(kāi)放
(3)三元熵減模型之打破平衡
二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃
1、華為戰(zhàn)略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的
(1)BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略展開(kāi)
2、BLM從戰(zhàn)略到執(zhí)行
(1)戰(zhàn)略制定
(2)戰(zhàn)略執(zhí)行
(3)戰(zhàn)略保障
3、華為的BP/SP制定流程和人力資源的角色
三、戰(zhàn)略績(jī)效管理
1、索尼天外伺郎：績(jī)效主義毀了索尼
(1)績(jī)效管理讓激情團(tuán)隊(duì)消失了
(2)績(jī)效管理讓挑戰(zhàn)精神消失了
(3)績(jī)效管理讓團(tuán)隊(duì)精神消失了
2、為什么很多企業(yè)把績(jī)效管理做成了績(jī)效考評(píng)？
(1)績(jī)效管理，員工不滿意，管理者也不滿意
(2)績(jī)效管理好像變成了人力資源的工具
3、績(jī)效管理的發(fā)展歷史
(1)績(jī)效管理來(lái)源彼得德魯克的目標(biāo)管理
(2)MBO/KPI/OKR/BSC的不同
(3)績(jī)效管理的演進(jìn)
4、績(jī)效管理四部曲
(1)績(jī)效目標(biāo)制定：起源于戰(zhàn)略，終結(jié)于戰(zhàn)略
案例：供應(yīng)鏈的目標(biāo)如何制定？
(2)績(jī)效輔導(dǎo)：檢查與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離，戰(zhàn)略落地進(jìn)度
(3)績(jī)效考核：以終為始，從對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)看考核
(4)績(jī)效溝通：不是讓員工同意，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行溝通
四、戰(zhàn)略薪酬激勵(lì)體系
1、公司薪酬激勵(lì)的本質(zhì)是什么？
(1)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的重心是圍繞公司戰(zhàn)略達(dá)成，而不是部門(mén)職責(zé)
(2)公司：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的催化劑
(3)員工：從付出到回報(bào)的保障
(4)如何打通激勵(lì)的“任督二脈”？
2、物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)
(1)物質(zhì)激勵(lì)的分類：
(2)物質(zhì)激勵(lì)的總和如何設(shè)定？
(3)物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)如何設(shè)定？
(4)物質(zhì)激勵(lì)效果往往只有三個(gè)月
思考：中國(guó)男足球員薪水那么高，為什么沒(méi)有激情？
3、非物質(zhì)激勵(lì)是激發(fā)活力的關(guān)鍵
(1)非物質(zhì)激勵(lì)也是有資源限制的
(2)基于人性的非物質(zhì)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
(3)員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)
(4)非物質(zhì)激勵(lì)的分類
4、負(fù)向激勵(lì)
(1)負(fù)向激勵(lì)的常見(jiàn)誤區(qū)
(2)負(fù)向激勵(lì)--熱爐效應(yīng)
案例：北非的項(xiàng)目群人員考核激勵(lì)，如何實(shí)現(xiàn)北非地區(qū)部三年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金？
五、基于戰(zhàn)略打造人才供應(yīng)鏈
1、任職資格管理的誤區(qū)
(1)任職資格做成了復(fù)雜的能力評(píng)價(jià)體系
(2)任職資格評(píng)價(jià)潛力嗎？
(3)任職資格是上崗標(biāo)準(zhǔn)，還是晉升的標(biāo)準(zhǔn)？
2、任職資格管理的本質(zhì)
(1)將公司戰(zhàn)略需要的能力與員工個(gè)人成長(zhǎng)需求的綁定
(2)任職資格不看潛力
(3)任職資格能力必須通過(guò)打公司的項(xiàng)目來(lái)衡量
3、華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)
(1)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)維度
(2)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立步驟與方法
(3)華為任職資格的分類分級(jí)
(4)華為干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)
4、華為任職資格管理體系
(1)任職資格認(rèn)證程序與結(jié)果評(píng)議
(2)華為任職資格管理架構(gòu)與職責(zé)
5、華為的人才梯隊(duì)
(1)基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)
(2)基于個(gè)人能力識(shí)別的“蒙哥馬利計(jì)劃”
(3)年度例行人才盤(pán)點(diǎn)
(4)基于業(yè)務(wù)的“資源買(mǎi)賣機(jī)制”
6、華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
(1)為公司未來(lái)三到五年戰(zhàn)略需求培養(yǎng)人才
(2)公司總干部為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)責(zé)任人
(3)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)運(yùn)作原則
(4)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的進(jìn)出機(jī)制
(5)華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的輪崗機(jī)制
7、華為大學(xué)
(1)打造同路人的新員工培養(yǎng)機(jī)制
(2)打造有強(qiáng)使命感的干部隊(duì)伍
(3)華為大學(xué)的運(yùn)作機(jī)制
六、綜合答疑
培訓(xùn)講師：解老師，原華為全球技術(shù)服務(wù)部人才管理部長(zhǎng)、人力資源管理金牌講師
擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門(mén)返聘為顧問(wèn)，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目。對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門(mén)和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。
數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
干部隊(duì)伍建設(shè)：代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%。
主講課程：《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》、《“熵”激發(fā)組織活力——華為管理的深層邏輯》、《非人力資源的人力資源管理》、《如何打造以?shī)^斗者為本的激勵(lì)體系》、《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》。
服務(wù)客戶：華為、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽、山東省科技局、華智汽車、山西農(nóng)業(yè)銀行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽(yáng)某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)......
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