TOB企業在經營大客戶中，會遇到各種問題：
企業有雄心壯志，但銷售組織能力跟不上，怎么辦？
銷售、產品研發、交付服務等部門協同性差，怎么辦？
銷售業務單元如何實現從銷售向經營和利潤中心轉型？
對不同業務如何做好差異化管理？
如何平衡好中央集權和運作效率？
企業的銷售體系如何建設，并能不斷迭代演進，支撐持續增長？
......
問題各種各樣，五花八門。但這些問題的本質，都是常識的問題，是有沒有打好基本功的問題。
任正非先生說：“成就一個大品牌，必須把基本功做好。”
華為就是通過不斷學習，夯實了基本功。不斷向先進企業學習，向IBM學習，向蘋果學習，向一切先進的企業和個人學習。
我們向華為學習，最核心的也是學習華為的基本功，機制和流程，學習那些以為是常識的東西。
善弈者，通盤無妙手，善戰者，無赫赫之戰功。因為很多時候，真正能打勝仗的，是對常識的熟練運用，以及扎實的基本功。
那么我們該學習哪些常識和基本功呢？
3月24-25日，喬諾在上海召開了主題為《大客戶經營：讓每一個客戶都成為利潤中心》的訓戰營。
有3家不同行業的領導者帶著對大客戶經營的痛點來到了喬諾，進行了深入研討。擁有ToB、ToG豐富實戰經驗的周振老師圍繞“大客戶經營”與來參加訓戰營的企業做了為期兩天的“基本功”訓練。
學習哪些基本功？
以夯實基本功的方法和工具SOTI模型和兩環三核心四要素為例。
SOTI模型，S-Strategy（銷售戰略），O-Organization（組織陣型），T-Tactic-（打法套路），I-Incentives（人才培養）。
我們說，大道至簡。SOTI模型是基于營銷體系搭建的模型，旨在幫助企業構建適應自身發展的營銷體系，擺脫企業對個人的依賴，使企業要做的事，從輸入到輸出，簡潔有效的連通，盡可能減少層級，使成本最低，效率最高。
管理體系看似無生命，實則有生命。它的無生命體系會在管理體系中代代相傳，它的生命在于管理體系會持續迭代，一代一代，越來越成熟。
當管理體系規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。因為客戶需求是永存的，因此這個魂也是永恒的。
如果說SOTI模型更偏向營銷體系的搭建，“兩環三核心四要素”，更注重的是基于TOB營銷底層邏輯的解決方案。
因為TOB企業遇到的大多數營銷問題，最終都能落在“兩環三核心四要素”中的某個或者某幾個要素上。
要么是戰略的問題，要么是組織的問題，或者是考核激勵的問題。企業是否做了以客戶為中心的銷售戰略解碼，以客戶為中心的組織陣型建設，人才培養方面，考核、激勵、沖鋒文化建設等等。
通過兩環三核心四要素模型，找到問題的根因，再對癥下藥。
基于兩套模型和具體的工具方法，根據企業實際問題，設計了有針對性的演練，通過演練，學習標桿企業的先進方法和工具，看到自身的問題。
遇到了什么問題？
那么，他們都遇到了哪些問題？
比如，有的是協同困難的問題。說說我們的現狀，我們集團產品線比較多，客戶經理在面對這么多產品線的時候，就會遇到很大的協同問題，導致客戶體驗變差。
存在一些串聯組織的問題，客戶經理可能為了成單，會對客戶做出過度的承諾，到交付環節可能實現不了。
比如，有大客戶戰略的問題。我們內部研討的關于大客戶的分層分級，總共分為5個等級。
比如戰略客戶，主要聚焦的是行業的頭部企業，判斷戰略客戶，有兩個標準：
1）年采購額大于或等于1000萬；
2）采用清單制，行業TOP3客戶。
價值客戶，主要有：
1）8條行業線負責的客戶；
2）年度采購金額大于等于500萬的客戶。
潛力客戶，從收入角度來講，年度采購額大于等于100萬，有復購需求。還有普通客戶和一般客戶。
其中戰略客戶占比為2%，價值客戶為4%，潛力客戶30%，普通客戶和一般客戶占比64%。
但這個分層分解還有很多可以優化的空間，比如，普通客戶和一般客戶區別不是很大，不用單獨區分出來。戰略客戶和價值客戶，占比太少了，說明客戶結構有問題，需要改善等等。
還有壓力不傳遞的問題，銷售組織能力跟不上的問題，作戰組織配置的問題，考核激勵的問題等等。
所有的問題，其實都能對應到前面的兩個工具和方法上，比如戰略，組織，考核激勵等。
而這些都能回歸到常識的問題，有沒有把常識做實，有沒有堅持做正確的事。
有什么收獲？
通過兩天的學習與演練，參與訓戰營的企業都有哪些收獲呢？
A公司：這次回去一定要做點什么。
我們是一家新能源為主的公司，這兩天講的很多內容，對我們啟發是非常大的。
比如，大客戶分層分級，我們以前做過，但已經有很長時間沒有更新了，比如市場洞察，我們雖然知道，但到底應該從前線洞察，還是從總部洞察，沒有具體落實。
如果我們要做一次變革或者升級，最重要的是從文化上著手，達成全員共識，建立相應的機制。
我們在內部有沒有建立一套機制，有沒有營造一個開放的環境，讓大家可以暢所欲言。讓一線的壓力，可以無依賴地傳遞到各個部門。
我們哥幾個在這抱怨，一線的兄弟們呢？大家抱怨和壓力不能都停留在各自的團隊，其他部門，老板都不知道發生了什么，需要在內部建立一種機制和文化，把壓力傳遞下去。
另外，在內部考核、人員評估方面還存在一些障礙，我們有相關的理念，也有相應的考核機制，但是沒有很好的執行。
所以，就一句話，今天回去一定要做點什么。
B公司：把項目落地放入今年的工作考核中。
這兩天的學習對我們來講，不僅僅是變革的開始，更應該是從0到1創建營銷體系的開始，因為我們以前營銷部是兼任的狀態，分公司的老大在總部兼任。所以有一些基礎的框架，但沒有形成體系。
這次學習之后，接下來我們會有幾個動作：
1、回去之后，我們下一步要做的是完善本次學習，推出1.0版本的作業。
2、通過成立大客戶項目組，明確大客戶分層分級管理機制，并在我們本次來參加訓戰營的分公司先打樣落地。并把本次項目落地放入我們今年的工作考核中。
3、這次還有一個很大的啟發是，要在公司內部建立責任共擔、利益共享的機制，用機制和流程的確定性，對抗人性的不確定性，把組織的壓力無依賴的傳遞到每個崗位，把個人的優秀變成組織的優秀。
對于最后一點，我自己很有體會，我們團隊很多都是工作了一二十年的同事，我們是有基礎建立壓力傳遞機制和文化的。
C公司：做好營銷戰略，做好業務設計。
這次學習，我們感觸還是很深的。我們從2021年下半年開始接觸，去年一年其實是最難的，變革很難落地。
今年我們把大客戶組織建立起來了，以前我們是以區域為主，所有客戶都是一種打法，今年我們建立了大客戶組織，有8個條線，這次我們挑了五個，作為局部試點。
1、這次學習之后，我們短期的目標是，做好營銷戰略，做好業務設計。
2、最重要的一件事，還是落地。通過這次學習，達成自上而下的共識，用好的方法和流程，幫助我們更好的落地。
觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ Lisa
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