華為早期的成功，也是市場營銷的成功。從“呼喚英雄”到“人人爭當(dāng)英雄”，再到“不做曇花一現(xiàn)的英雄”，直至“遍地英雄”。華為打造出了一支敢作戰(zhàn)、能作戰(zhàn)、善作戰(zhàn)、戰(zhàn)必勝的銷售團(tuán)隊(duì)。
有個(gè)公司老板對團(tuán)隊(duì)說，最了解我們的，不是我們自己，是華為的銷售團(tuán)隊(duì)。
華為的銷售團(tuán)隊(duì)為什么比客戶自己還要了解客戶？這樣的銷售組織是怎么成長演變的？
本文導(dǎo)讀：
1、華為銷售體系的發(fā)展，經(jīng)歷了幾個(gè)階段，背景和具體事件分別是什么？
2、獨(dú)狼模式。在初創(chuàng)期，華為的銷售組織屬于獨(dú)狼模式，沒有流程，憑直覺、靠體力，目標(biāo)就是拿下項(xiàng)目，拿結(jié)果說話。
3、狼狽組合。客戶經(jīng)理就像“狼”一樣前腿發(fā)達(dá)，產(chǎn)品解決方案經(jīng)理就像“狽”一樣后腿發(fā)達(dá)，這樣狼狽組合才能敲開客戶的門。
4、鐵三角作戰(zhàn)組織。鐵三角并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。
5、解決方案軍團(tuán)。集約了一批華為最厲害的人，組成一個(gè)加強(qiáng)連，橫向拉通內(nèi)部資源，專門去打硬仗，比之前的“鐵三角”更有戰(zhàn)略性、更有“殺傷力”。
01、逐步打造以客戶為中心的銷售鐵軍
華為銷售體系的發(fā)展歷程，大致分為幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段，農(nóng)村包圍城市。
農(nóng)村包圍城市其實(shí)是一個(gè)不得已的選擇。
當(dāng)時(shí)各個(gè)省郵電管理局的省分公司都是進(jìn)行集中采購。但當(dāng)時(shí)華為規(guī)模小，也沒有什么品牌影響力。基本上，沒有機(jī)會(huì)參與市話網(wǎng)以及省網(wǎng)的格局的建設(shè)。
為了生存下去，只能選擇農(nóng)村包圍城市，從農(nóng)化局開啟市場拓展之路。
第二個(gè)階段，是2005年，這也是關(guān)鍵的一年。
2005年，華為海外銷售額第一次超過了國內(nèi)的銷售額，但這也是一次被動(dòng)的出海擴(kuò)張經(jīng)歷。
因?yàn)樵?003~2004年，華為加緊3G的布局，在研發(fā)上累計(jì)投入近30億。但由于國內(nèi)遲遲不發(fā)放3G牌照，出現(xiàn)了生存的危機(jī)，只能去海外尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。
2005年，華為開啟歐洲之旅。此外還在中東、拉美和亞洲進(jìn)行了積極的布局，才使得之前在3G上的研發(fā)投入逐步有了效果。
第三個(gè)階段，從2006年到2012年。
這一階段，華為大規(guī)模引入西方的流程，優(yōu)化管理，實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型。
為了在“以客戶為中心”的前提下，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。華為投入大量人力物力學(xué)習(xí)先進(jìn)的流程體系。
在研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)，以及市場相關(guān)流程上，都聘請了西方國際化的咨詢公司來做設(shè)計(jì)，使得華為無論在管理語言上，還是管理流程上，都比較容易跟西方的客戶進(jìn)行對接。
這也是華為在海外市場的拓展過程中，能夠比其他國內(nèi)公司走得更遠(yuǎn)、更長的一個(gè)重要原因。
第四個(gè)階段，2013年以后，華為進(jìn)行了幾個(gè)大BG的獨(dú)立運(yùn)作。
比如，非運(yùn)營商市場的企業(yè)網(wǎng)獨(dú)立出來，手機(jī)業(yè)務(wù)的終端事業(yè)部也逐步獨(dú)立出來。2017年隨著AI大數(shù)據(jù)和云業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為又成立了Cloud&AI BG，2019年又獨(dú)立出來一個(gè)車聯(lián)網(wǎng)的BU。
這些變化都是華為在逐步走向市場的過程中，順應(yīng)科技發(fā)展及市場客戶的潮流，不斷調(diào)整自己的組織，去適應(yīng)客戶的需求。
但在華為銷售體系的發(fā)展歷程中，有幾點(diǎn)是一直不變的：
第一，堅(jiān)持以客戶為中心，幫客戶解決問題。
第二，回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì)，聚焦在自己的主航道，做自己最擅長的事情，不要發(fā)散業(yè)務(wù)。
第三，架構(gòu)牽引，組織的架構(gòu)要能夠支撐業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的運(yùn)營。
接下來，我們來看看，基于不同時(shí)期的業(yè)務(wù)擴(kuò)展及客戶需求，華為銷售組織是如何演進(jìn)的？形成了哪些模式？
02、獨(dú)狼模式：靈活作戰(zhàn)，使命必達(dá)
在初創(chuàng)期，華為的銷售組織是典型的獨(dú)狼模式。最開始沒有流程，憑直覺、靠體力，銷售要求嘴甜腿勤。
90年代初期，華為自主研發(fā)的C&C08機(jī)做出來之后，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量比較一般，城市市場進(jìn)不去。
但當(dāng)時(shí)公司的資金已經(jīng)很緊張了，產(chǎn)品如果賣不出去，公司只有關(guān)門了。
華為銷售隊(duì)伍只好去農(nóng)村試試打游擊，銷售人員一個(gè)村一個(gè)村地拜訪老鄉(xiāng)，很艱難地說服了客戶，買華為的機(jī)器試試。
出了問題就馬上到現(xiàn)場修復(fù)，安撫好客戶情緒，就這樣艱難地發(fā)展了幾年，到1995年，華為銷售額達(dá)到十多億，公司度過了危機(jī)，也為后來的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。
這個(gè)階段華為的銷售是典型的“土八路”，或者說獨(dú)狼模式。
沒有成熟的流程，也沒什么理論，主要靠銷售人員單打獨(dú)斗，先拿下訂單，目標(biāo)就是拿下項(xiàng)目，拿結(jié)果說話。
用任總的話說，“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮。”
華為銷售團(tuán)隊(duì)這一路沉淀下來使命必達(dá)的狼性文化，為華為銷售組織后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也在創(chuàng)業(yè)早期得到了快速發(fā)展，1993-1999年，銷售額從15億元漲到了120億元。
03、狼狽組合：取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)
隨著業(yè)務(wù)量越來越大，開始有了“客戶經(jīng)理+產(chǎn)品解決方案經(jīng)理”的“1+1模式”，即“狼狽組合”。
客戶經(jīng)理就像“狼”一樣前腿發(fā)達(dá)，產(chǎn)品解決方案經(jīng)理就像“狽”一樣后腿發(fā)達(dá)，這樣“狼狽組合”才能敲開客戶的門。
在這個(gè)階段，也形成了一系列標(biāo)準(zhǔn)化打法，開始建立體系和流程。
比如，1998年，華為啟動(dòng)了針對研發(fā)的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革，隨后踏上人力資源、銷售、管理、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的全面學(xué)習(xí)。
2000年，華為公司在國內(nèi)的發(fā)展并不順利，可謂內(nèi)憂外患，被迫開始了國際化。
任正非在歡送會(huì)上說：“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋。我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國際化的管理風(fēng)格尚未建立。你們背負(fù)著公司生死存亡的重任，希望寄托在你們身上。”
為了更好地在海外市場生存和發(fā)展，華為開始學(xué)習(xí)和提升ToB業(yè)務(wù)的銷售能力。
從1998年起，華為從IBM、埃森哲等世界級(jí)公司，學(xué)習(xí)ToB銷售與管理理論，包括銷售技能、銷售項(xiàng)目運(yùn)作技能、銷售項(xiàng)目管理等等。
賦能和培訓(xùn)一線銷售人員，比如一指禪，就是把產(chǎn)品的主要賣點(diǎn)和能給客戶帶來的價(jià)值濃縮成1頁A4紙，銷售在出門拜訪客戶的時(shí)候，就能夠統(tǒng)一語言。
另外，華為也逐漸形成了關(guān)于ToB業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化打法，包括如何分析行業(yè)，分析競爭對手，如何做客戶洞察，如何經(jīng)營客戶關(guān)系，如何進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作等等。
同時(shí)，還設(shè)立了銷售管理部，規(guī)范化管理銷售業(yè)務(wù)，使得重要項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)的管理越來越標(biāo)準(zhǔn)化。
04、鐵三角模式：責(zé)任共擔(dān)，利益共享
隨著華為走向海外市場，也開始出現(xiàn)一個(gè)情況，銷售人員是一個(gè)喇叭口。很多東西宣傳有些超前，而這些超前的宣傳導(dǎo)致售后服務(wù)兜不住底。
這時(shí)候，就出現(xiàn)了服務(wù)的前移，要把交付經(jīng)理盡早地介入到售前的銷售工作中，就形成了我們所說的鐵三角模式，就是“客戶經(jīng)理+產(chǎn)品解決方案經(jīng)理+售后服務(wù)交付經(jīng)理”。
但鐵三角真正的形成，其實(shí)是源于一次失敗的經(jīng)歷。
2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度，熱浪滾滾，在一個(gè)會(huì)議室里，一群男人聚在一起，他們在思考，為什么我們會(huì)輸?shù)眠@么慘呢？
當(dāng)時(shí)，蘇丹電信邀請華為和另外一個(gè)供應(yīng)商參加移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的招投標(biāo)，在只有一個(gè)競爭對手的情況下，他們被徹底排除在外。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)完全沒有反應(yīng)過來，為什么會(huì)輸?shù)眠@么慘？
經(jīng)過復(fù)盤分析，才意識(shí)到問題：
在這個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。客戶經(jīng)理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端。
大家各自為戰(zhàn)，提供解決方案時(shí)，各說各的，七八個(gè)產(chǎn)品線都感覺挺好。
結(jié)果客戶說，你根本沒懂我要什么，我要的是一個(gè)完整的解決方案。
而友商的解決方案就充分考慮了客戶的痛點(diǎn)，通過協(xié)同作戰(zhàn)，最終幫客戶解決了問題。
大家通過復(fù)盤反思，意識(shí)到這次項(xiàng)目的失敗最本質(zhì)的一點(diǎn)是：沒有利益共擔(dān)，責(zé)任共享的協(xié)同機(jī)制。
為了解決這個(gè)問題，2006年底，蘇丹代表處成立客戶系統(tǒng)部的核心管理團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、交付、產(chǎn)品與解決方案。
這也是首次把銷售力、交付力、產(chǎn)品力擰成一股繩，面對客戶實(shí)現(xiàn)接口歸一化，做到無論是產(chǎn)品介紹、銷售，還是交付，都能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通過協(xié)力真正滿足客戶需求。
從那時(shí)開始，三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，面對客戶時(shí)，基本可以實(shí)現(xiàn)“接口歸一化”。
磨礪三年之后，這個(gè)曾經(jīng)經(jīng)歷過一次失敗的團(tuán)隊(duì)，終于在2009年獲得了蘇丹運(yùn)營商的全國G網(wǎng)最大的項(xiàng)目。
之后，成功的鐵三角模式迅速在華為內(nèi)部推廣，廣泛應(yīng)用在公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)。
鐵三角成員在面對客戶時(shí)，代表的不僅僅是客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價(jià)值成長。
所以鐵三角模式，是指客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個(gè)角色共同構(gòu)筑了一個(gè)三角形的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)。
大家彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，在最短時(shí)間里，為客戶提供全面的解決方案，把銷售工作最需要的進(jìn)攻性與協(xié)同性融于一體。
任正非說：“鐵三角，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”
所以說，鐵三角模式并不是固定的，它會(huì)隨著客戶需求的變化而變化。必要的時(shí)候，可以是“鐵四角”，甚至是“鐵五角”。
05、解決方案軍團(tuán)：多兵種組合，專打硬仗
解決方案軍團(tuán)，是鐵三角的升級(jí)，也是華為發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。
2021年10月，華為宣布成立煤礦、智慧公路、海關(guān)和港口、智能光伏和數(shù)據(jù)中心能源5個(gè)軍團(tuán)。彼時(shí)，華為受到美國制裁，四處碰壁，國內(nèi)，手機(jī)業(yè)務(wù)也在下滑。
2022年3月，華為成立了第二批共10個(gè)軍團(tuán)，包括電力數(shù)字化、政務(wù)一網(wǎng)通、機(jī)場與軌道、互動(dòng)媒體、運(yùn)動(dòng)健康等領(lǐng)域。
其實(shí)在2019年，當(dāng)時(shí)華為還沒有遭遇美國制裁，任正非就說過，“要向谷歌軍團(tuán)學(xué)習(xí)，撲上去，殺出一條血路”。
他希望算法研究員不要只是埋頭做研究，關(guān)在深宮大院里面，要直接殺到項(xiàng)目中，到戰(zhàn)場上立功。
也就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，把業(yè)務(wù)顆粒化，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期。
通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為公司多產(chǎn)糧食。
也就是說，“解決方案軍團(tuán)”是華為集約了一批華為最厲害的人，組成一個(gè)加強(qiáng)連，橫向拉通內(nèi)部資源，專門去打硬仗，比之前的鐵三角要更有戰(zhàn)略性、更有“殺傷力”。
比如，華為業(yè)務(wù)涉及煤礦、智慧公路、海關(guān)和港口、智能光伏和數(shù)據(jù)中心能源等。
其中，以港口為例，怎么更好地服務(wù)這些客戶，怎么在港口業(yè)務(wù)中打勝仗？沒有5G應(yīng)用時(shí)，港口的運(yùn)行方式是什么？有什么痛點(diǎn)和問題？
只有深度洞察行業(yè)，洞察客戶需求，了解客戶的真正痛點(diǎn)，才能把這一塊的業(yè)務(wù)做好。
但原來的鐵三角團(tuán)隊(duì)，在面對這些行業(yè)時(shí)，對客戶的真實(shí)需求和痛點(diǎn)理解還是比較有限。
華為成立的軍團(tuán)，包含了科學(xué)家、研發(fā)專家、服務(wù)與交付人員、行業(yè)專家、銷售人員，甚至是航運(yùn)專家等等。
多兵種作戰(zhàn)，能更好地理解客戶需求，給出更符合客戶需求的解決方案。集結(jié)最厲害的人，去打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役，把過去幾十年，類似煤炭、港口、公路等沒有突破的領(lǐng)域，集中兵力各個(gè)擊穿。
根據(jù)外部商業(yè)環(huán)境和客戶需求的變化，華為的銷售組織也在不斷迭代升級(jí)，始終堅(jiān)持以客戶為中心的同時(shí)，對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為公司多產(chǎn)糧食。
來源：喬諾之聲；觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團(tuán)；主筆/ Lisa
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