什么是人性？對于自我來說，心理學無數實驗證明：所有人都是以自我為中心的，甚至每一個人，都渴望自己是宇宙的中心；對于工作來說，可能“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，是很多人想要的。
從華為的核心價值觀來看：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判，四句話卻都是“逆人性”的，都是不那么舒服的。
但“逆人性”的管理，卻幫助華為解決了四大核心難題：贏得客戶、留住奮斗者、突破增長瓶頸以及持續精進。
以客戶為中心
由人構成的團隊和企業，有可能“以客戶為中心”嗎？
雖然我們也聽過很多企業，都說自己是“以客戶為中心”，但真是這樣嗎？
組織行為學告訴我們：所有的組織、企業在自然狀態下，都有越來越偏離“以客戶為中心”的趨勢，直到客戶拋棄為止。這是正常的演化規律。
那華為的“以客戶為中心”豈不也是一句空話？
“華為公司什么都可能變化，唯有以客戶為中心永遠不會變。”——任正非
2011年初，一篇2.8萬字的《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》，以2011年新年賀詞的方式，在《華為人》報發表，猶如迎頭潑下的一盆冷水，使華為人從業績增長的喧囂中冷靜下來。
事情起因于2010年8月5日，馬來西亞電信CEO對華為的投訴。對于華為來說，馬電是一家“優質客戶”，每年可以從中獲取大量的訂單和利潤。而對于馬電來說，營收和利潤卻在逐年下滑。
馬電CEO在投訴信中說：非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現并沒有達到我對于一個國際大公司的專業標準的期望……
客戶的來信很平靜，但很明顯，對華為已經失望至極。
由此，華為高層發起了一次“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判運動。“為什么沒有以客戶為中心？”“如果華為繼續這樣不以客戶為中心，等待華為公司的命運是什么？”……
同時，任正非選擇把檢討的結果全公開。
此次事件后，華為終于挽回了客戶。更重要的是，在全體華為人的內心種下一顆種子。“馬電事件”之后，當華為沒有以客戶為中心時，會不經意被提醒：這會不會是下一個“馬電事件”？
后來，華為每年都會要求所有員工，寫一個700字的反思文字，反思以客戶為中心到底做得怎么樣？有哪些地方做得不對？
如果有不對的地方趕緊“拽回來”，回到以客戶為中心的軌道上來。就像摩天大樓里面的阻尼器一樣，在遇到糟糕氣候的時候，阻尼器會把大樓“拽回來”，“以客戶為中心”的價值，同樣在此。
而華為真的做到了【完全】以客戶為中心了嗎？
想到一個小故事：如果你和另外一個人，在野生森林里遇到一只狼，你需要跑得多快，才能救命？必須要比狼快嗎？不，你只要比另一個人跑得快就可以了。
所以，當華為的“以客戶為中心”，比大多數對手都要做得好時，這就已經贏了。
以奮斗者為本
第二條是以奮斗者為本。
為什么說這一條也是反人性的呢？因為以奮斗者為本，需要把老板口袋的錢和手上的權，都分給兄弟姐妹，而錢和權又是很多管理者非常看重的。
錢和權都分不下去，這也是很多企業搞不好的原因。
華為為什么提倡“以奮斗者為本”？
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”——任正非
隨著社會的發展進步，華為深刻地認識到，當前企業的生存空間看似很大，其實，所處領域已經完全處于競爭的白熱化狀態。大多數企業的資源優勢、資金優勢、政策優勢都站在同一起跑線上。只有奮斗，企業才能求得更好的生存與發展。
但“以奮斗者為本”不是簡單的口號，需要為奮斗者提供報酬，要分錢，還要分好錢。
華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估），創造出了什么樣的業績（績效評價）。
有了客觀公正的價值評價，才可以進行科學合理的分配。價值分配只有堅持以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現出來，并積極投入到價值創造中來。
所以，薪酬分配要向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠。這樣才能鼓勵、激勵奮斗者艱苦奮斗，奮發圖強。比如，在分配上華為會提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者。
在干部建設和晉升機制上，華為也是以奮斗者為本。
“我們要做的是建立一個機制，讓水流的速度快一點，把上面的泥沙沖掉，讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重擔？因為新技術的發展非常快，公司又處在最先進的技術領域，可能越年輕的人越有優勢。我們的機制要有利于這些人脫穎而出。”——任正非
克服論資排輩，以能力大小論英雄。這些措施，看似沒有多少新意，很多公司也都知道，但更重要的是——企業是不是真的重視？是不是真的堅決推行并落實？是不是真的做到了不讓雷鋒吃虧，給奮斗者發錢，并落到實處？
長期艱苦奮斗
你會放著好好的日子不去享受，而去選擇艱苦奮斗嗎？
正如“所有的粒子在大多數時候處于惰性狀態”一樣，人的天性是好逸惡勞的，每個人都有惰性，絕大多數的個體在多數情形下，都有天然追逐舒適的本能。
很多企業在奮斗一段時間后，會產生懈怠，“躺在功勞簿上睡大覺”也正是這一現象的表現。但順從內心，處在舒適區，會使企業一步步走向衰敗。
而華為的核心價值觀之一卻是“長期艱苦奮斗”，所以它也是逆人性的，逆的是人天然地趨向于貪婪和惰怠的人性，是在針對人性的弱點做功。
在華為的歷史上，人們普遍印象深刻的，有兩次“大辭職”事件，一次是1996年，一次是2007年。
拿2007年為例，為了消除不固定勞動合同期限對企業活力的影響，華為毅然決然開始了震驚全國的“萬人大辭職”。
結果，6581名員工重新簽約上崗，52名員工退休，16名員工因個人和勝任力不足等原因離開公司。
為了使企業更有活力，不搞終身制，雖然涉及“N+1”補償，華為也因此多支付出十幾億也在所不惜。
任正非認為，沒有什么比讓團隊思想上保持艱苦奮斗更為重要。
長期艱苦奮斗，除了生活和思想上的艱苦奮斗外，還有一個重點是“長期”，即長期主義的意思。
行業都有周期波動，即使是華為，要想30年都保持持續的增長，也是非常困難的，這背后，體現的也是長期主義。
1994年，任正非立下的理想是“未來的通信市場，三分天下有其一”，而當時的華為，份額連任何一家前8大巨頭的1%都不到。
華為的做法是，只聚焦做一件事情——通信。
漫長的征程中，雖然有過很多賺“大錢”的機會：遇到過房地產大熱機會；遇到過移動互聯網浪潮機會；遇到過資本運作潮流機會……
但任正非堅決表示，板凳要坐十年冷，企業不穿“紅舞鞋”。企業的首要責任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是活著。企業正確的活法，是以獨特的核心競爭能力，來創造出顧客所需要的真正價值。
在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像通信產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非告誡下屬，要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。
“長期主義”者，進行的就是一場“無限游戲”。中國經濟已經過了諸侯殺伐、跑馬圈地的套利時代，在未來，抵抗風險和不確定性，唯一的方式就是在一個領域里扎深做透，做出不可替代的價值，并且與整個生態上的企業價值共生。
正如任正非多次強調，“華為不戰則亡，沒有退路，只有長期艱苦奮斗才能改變自己的命運。”
堅持自我批判
俗話說：責人易，責己難。人們總是容易看到別人的毛病，而難以發現自己的不足。從人性的角度來看，自我批判有重重障礙：
一是面子。中國人嘛，總是好面子的；
二是利益。從自己身上挑毛病，往往會吃虧；
三是行動。許多事情說起來容易，做起來難。“說”，誰都會，光說不練還是假把式。
因此，堅持自我批判也是一個逆人性的過程。
值得一提的是，起初，華為核心價值觀，只有三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。后面，任正非力排眾議，強行加上了第四句“堅持自我批判”。
從任正非的部分講話中，也足以說明這句話的分量。
《在自我批判中進步（1998）》
《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針（1999）》
《為什么要自我批判（2000）》
《在自我批判指導委員會座談會上的講話（2006）》
《將軍如果不知道自己錯在哪里，就永遠不會成為將軍（2007）》
《從泥坑里爬起來的人就是圣人（2008）》
《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄（2010）》
《自我批判，不斷超越（2014）》
《轉發“財經管理團隊民主生活會紀要”（2015）》
《華為，可以炮轟，但勿捧殺（2016）》
《要堅持真實，華為才能更充實（2017）》
《加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！回來吧，加西亞，是公司對不起你（2017）》
《從泥坑中爬起來的是圣人——任總在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話（2018）》
可以說，在中國的商業領袖中，華為任正非是極少始終堅持自我批判，不怕“丟面子”的人。任正非的“自我批判”是說說而已嗎？我們可以從華為的一些運作里面找到答案。
在華為，有兩個組織行使著自我批判的職能。
一個是員工自我批判委員會。
員工自我批判委員會分為公司級員工自我批判委員會，和各體系下的員工自我批判指導分委員會，是自我批判的非常設機構。
職責是，對全公司及相關部門的自我批判的制度建設，及自我批判活動的有效實施與監督提供政策、方向等方面的政策指導和組織實施。
另一個是CEC，道德遵從委員會。
這是一個實體部門，下伸到各實體組織，實體組織叫做OEC道德遵從辦公室。道德遵從委員會是民主產生的群眾組織，和董事會、監事會一起構成了公司治理的三駕馬車。
還有內部論壇“心聲社區”。
隨著互聯網的影響面越來越大，報紙傳播的效率明顯降低，2009年，華為成立內部論壇“心聲社區”，成為華為自我批判常態化的主要陣地。
在這里，華為的任何員工，都可以對公司的政策提出自己的不同看法，如果不方便實名，員工可以匿名去發表意見，因此這里成為華為的“羅馬廣場”。
任正非說，“心聲社區就是一個‘羅馬廣場’，心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面‘胡說八道’，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背后是誰，但是我知道華為有人才。”
以及華為特有的“紅藍軍”對抗，民主生活會等等。
可以說，始終堅持自我批判，是任正非對人性洞察的結果，在理解人性基礎上，做出逆人性的管理，這是華為持續領先的根本動因。
正如任正非所說，“自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。”
如今的華為，已經是一家名副其實的全球化公司，客戶來自全球各地，涵蓋中小企業、國內縣市、國內省級、海外非發達市場、海外大T、國內大T、企業大客戶到2C市場等眾多客戶群體。
龐大的客戶，助力華為銷售呈現出史詩般的增長趨勢。
而這些成績背后的邏輯，就是華為“反人性”的逆向思維，也正是這四大準則，讓華為可以適應規律，順應市場，持續長期地健康發展。
而企業存在的意義，“以客戶為中心”也已經給了答案。
最后，以華為創始人任正非的一句話來結尾——有人問我：“你們的商道是什么？”；我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務。”
來源/ 喬諾咨詢；作者/ 高江
【相關課程】華為文化與核心價值觀落地
【相關文章】
·沒有覓母（Meme）的文化沒有生長力
·企業文化需要適度“用力過猛”
·任正非：沒有奮斗者文化的企業離死不遠
·彪悍的企業不需要“家文化”
·華為的奮斗文化和動力機制
·華為文化究竟是不是狼文化？
您的位置：
